жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Что может энергоменеджмент?

Что может ЭНЕРГОМЕНЕДЖМЕНТ

В 2011 году международным комитетом по стандартизации был принят окончательный вариант стандарта системы энергетического менеджмента ISO 50001:2011 с целью обеспечить любые предприятия руководством по оптимизации процесса потребления энергоресурсов и системным управлением этим процессом. Практически идентичная российская версия ГОСТ Р ИСО 50001-2012 действует уже два года – с 1 января 2013-го.

Еще до официального издания стандартов отечественные предприятия начали готовиться к внедрению управления энергосбережением. Так, нефтехимический гигант ОАО «Сибур Холдинг» обратился к специалистам ГК «Городской центр экспертиз» и ГК «Омега» с предложением разработать для нефтеперерабатывающего завода «Тобольск-Нефтехим» систему энергоменеджмента (2008 год). В металлургической и горнодобывающей компании «ЕвразХолдинг» было утверждено «Типовое положение о системе энергоменеджмента» и «Типовой регламент работы систем энергоменеджмента управляемых предприятий» (2010 год).

Функционирование системы энергетического менеджмента

Энергосбережение для всех и для каждого

Под системой энергетического менеджмента (СЭнМ) понимают совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих элементов управления, используемых для выработки энергетической политики и целей, а также процессов и процедур для достижения этих целей.

Применение стандарта является добровольным. Это выбор руководителя предприятия, который осознает, что задачи по энергосбережению требуют как технических решений, так и организационно-управленческих мер. Как подчеркивается в отечественном стандарте ИСО 50001-2012, успешное внедрение СЭнМ зависит от обязательств, принимаемых на всех уровнях организации, и особенно на уровне высшего руководства.

После проведения энергетических обследований, разработки и принятия программы мероприятий по энерго­сбережению только руководитель предприятия может привлечь к выполнению мероприятий каждое подразделение. Только он обладает полномочиями обеспечить наполнение программы всеми необходимыми ресурсами: финансовыми, информационными, материальными, кадровыми и другими.

«Никто кроме главы компании не сможет расставить в этих вопросах верные акценты и распределить ресурсы оптимально. Ведь он , в отличие от руководителей подраз­делений, хорошо представляет себе перспективы, задачи и направление развития всего предприятия в целом, – поясняет значимость и роль топ-менеджмента старший преподаватель «Центра дополнительных и профессиональных программ» Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, научный консультант ООО «А1-энерго» Вадим Старков. – На предприятии очень важно сосредоточить в одних руках вопросы повышения энергоэффективности, мониторинга и анализа этой деятельности.

Если пренебрегать комплексным подходом к энерго­сбережению, вряд ли можно добиться существенной экономии. Вот только один из примеров несогласованных действий двух подразделений. Главный инженер произвел модернизацию системы энергоснабжения предприятия с заменой оборудования трансформаторных подстанций и перекладкой энергосетей в соответствии с существующими характеристиками энергопотребления. Через полгода под эгидой главного технолога начинается реконструкция технологического оборудования, которая приводит к значительному снижению объемов потребления электрической и тепловой энергии. В итоге потрачены миллионы рублей, а результата нет».

По мнению специалиста, одна из проблем реализации энергосбережения состоит в том, что отсутствует единая стратегия развития энергокомплекса и производства предприятия, каждое подразделение ограничено рамками своей компетенции. Речь идет не только об основных исполнителях мероприятий по энергосбережению: службы главного инженера и службы главного энергетика. Не менее эффективный вклад могут внести службы персонала и отделы кадров, поскольку без обученного и квалифицированного персонала более совершенная и энергосберегающая техника работает неэффективно. Очень ответственный этап внедрения СЭнМ – создание системы личной заинтересованности каждого сотрудника.

«На теплоэлектростанции приняли решение поощрять дежурные смены за экономию энергии, затраченную на собственные нужды производства, – Вадим Старков приводит пример из практики внедрения энергоменеджмента на предприятиях ТЭК. – В итоге начальник одной из дежурных смен стал перед пересменкой отключать подпитку холодной воды на деаэрацию. Тем самым он экономил энергию и воду, то есть снижал затраты на собственные нужды и получал премию.

Но начальнику следующей смены для нормального функционирования технологического оборудования приходилось восстанавливать запасы деаэрированной воды, увеличивая тем самым сменные показатели затрат энергии на собственные нужды. На деле предприятие не только ничего не экономило, но и платило премиальные. То есть на единицу произведенной энергии тратилось еще больше средств».

Финансовые подразделения компании могут предлагать программы по материальному стимулированию сотрудников компании за снижение потребления энерго­ресурсов, но они должны быть основаны на регламенте работы оборудования, за которую отвечают главный технолог и главный инженер. Характеристика работы оборудования определяется контрольно-измерительной аппаратурой – а это уже сфера деятельности главного метролога и т. д.

Вывод: мало запустить механизм реализации программы энергосбережения. Необходимо очень хорошо его отладить – достаточно выпасть одному слабому звену, и общий эффект пойдет на убыль.

Анатомия энергоменеджмента

Управление энергосбережением означает постоянную и последовательную работу по сокращению энергозатрат по сравнению с базовым уровнем. При этом параметры базового уровня, сроки реализации очередного этапа программы по энергосбережению и объемы снижения потребления энергоресурсов каждое предприятие выбирает самостоятельно, исходя из своих нужд и потребностей, структуры затрат, финансовых и технологических возможностей производства. Стандарт здесь не догма, а руководство к действию: он дает представление о том, что должно быть сделано, но не определяет, как это можно сделать.

«Встав на путь внедрения системы энергетического менеджмента, организация декларирует свое решение постоянно повышать энергоэффективность производства, – рассказывает Вадим Старков. – Этот путь можно сравнить с многополосной магистралью, где все участники двигаются в одном направлении без остановки, причем каждый выбирает удобную для него скорость движения. Система энергоменеджмента позволяет участникам периодически корректировать эту скорость. Главная задача здесь – правильная постановка стратегической цели организации (энергетической политики в области энергосбережения) и выборе механизмов и средств ее достижения».

Успешно двигаться к этой цели позволяет принцип «Планируй-Выполняй-Проверяй-Улучшай», на котором основаны стандарты ISO 50001:2011, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 и их российские аналоги. Это, в частности, позволяет интегрировать новый стандарт в общую систему менеджмента организации, где уже выстроена работа по системам менеджмента качества или экологической политики.

Схема процессного подхода и деятельности по циклу Деминга- Шухарта PDСA (Plan-Do-Check-Act) Планируй-Выполняй- Проверяй-Улучшай

При всей теоретической и понятной простоте обозначенного в стандарте принципа, чтобы реализовать его на практике, исполнителям приходится преодолевать множество проблем. Среди них – незаинтересованность собственника или высшего руководства, недостаток исходной информации для определения энергоэффективности, непрозрачность учета потребления энергоресурсов, дефицит времени у специалистов для постоянного мониторинга и улучшения ситуации, отсутствие необходимых приборов учета, неумение планировать работу по энергоменеджменту, наконец, скептическое отношение к будущим результатам этой работы.

Если за рубежом стандартизация в области энергоменеджмента на уровне национальных стандартов началась более двух десятилетий назад, то в России до недавнего времени внимания этому практически не уделялось. Поэтому убедить компанию обратиться к СЭнМ непросто, отмечает эксперт, поскольку весомое сокращение энергопотребления никто заранее гарантировать не может. Предприятия, у которых доля энергозатрат в себестоимости продукции не превышает 10%, к идее внедрения стандарта и вовсе равнодушны, так как не видят в этом экономической целесообразности.

Этапы создания СЭнМ

Вместе с тем, приступив к подготовке и внедрению СЭнМ, руководители компании нередко впервые получают возможность отследить эффективность своих распоряжений, проанализировать в этой связи работу подраз­делений и персонала, пересмотреть планы модернизации. Они осознают потенциал скрытых или даже запущенных резервов предприятия, способствуют их вовлечению в производство и распространению таких «лучших практик» на другие предприятия компании.

Принципы реализации СЭнМ

«Если до сих пор меры по энергосбережению активизировались сверху вниз, то по мере внедрения энергоменеджмента возникает стимул для практического применения даже забытых рационализаторских предложений, – уверен Вадим Старков. – К примеру, мастер насосного оборудования придумал, как использовать его с большей энергоэффективностью, и в итоге добился некоторого незначительного экономического эффекта. Но когда на балансе предприятия таких насосов несколько тысяч и эту практику применяют сразу ко всем, то получается весомая прибыль. Компания «Сибур», в которой была создана и поддерживается система «100 лучших практик», активно вовлекая в работу по энергосбережению персонал компании, рекламируя и стимулируя рационализаторские идеи, в результате сократила энергозатраты в 2012 г. на 5,6% вместо запланированных 5%, хотя годом ранее плановые показатели составляли и вовсе 2%».

Прибыль кроется в деталях

Несмотря на то, что система энергоменеджмента ориентируется скорее на действие, чем на запланированный результат, предприятия, которые приступают к внедрению стандарта, получают инструмент для оптимизации различных организационных и технологических процессов. Это, как правило, обязательно приносит эффект, хотя его размер непредсказуем.

«Ни один энергоаудитор, впервые вступивший на территорию предприятия, не назовет вам с ходу объем возможной экономии, даже если будет иметь дело с типовым проектом, – говорит Вадим Старков. – Вот пример: энергоаудиторы в течение суток снизили потребление тепловой энергии завода в 4,2 раза без всяких инвестиций. Все просто: сантехник снимал показания с зарубежного теплосчетчика и приносил инженеру только цифры, которые тот считал гигакалориями и отправлял эти показания для оплаты потребленной энергии, а прибор измерял тепловую энергию в мегаджоулях. Это как раз к вопросу о роли персонала и повышении квалификации. Зато в другой компании те же специалисты за три месяца работы смогли с трудом найти резерв снижения затрат на 0,01%.

Как правило, первые шаги по снижению энергозатрат особенно эффективны. К примеру, в компании «Вимм-Билль-Данн» инициативы по энергосбережению позволили сократить затраты по электроэнергии на 25,9%, по воде и канализации – на 65%, по снижению потерь сырья – на 30%, по техническому обслуживанию – на 30% за первый год внедрения СЭнМ.

Если же предприятие уже многое сделало в части энергосбережения и планомерно работает в этом направлении, то эффект будет гораздо скромнее. Но он все равно будет, потому что особенности системы ЭнМ, в которую вовлечены все сотрудники компании и работают в рамках выбранной стратегии, находясь под внутренним контролем, позволяют «дожать» эти последние доли процента.

Не стоит сбрасывать со счетов и побочные эффекты. Так, один из руководителей предприятия долго возражал против установки частотно-регулируемого привода на технологическую линию. Выигрыш по энергозатратам и в самом деле оказался незначительным – 0,3%. Зато в брак стало уходить на 15% меньше готовой продукции».

Проведенный в ЕС опрос показал, что прямые и косвенные выгоды от внедрения системы энергоменеджмента по стандарту ISO 50001:2011 имеют и организационный, и финансовый, и репутационный эффект. Декларация о принятии стандарта означает, что компания более бережно и в то же время более эффективно использует дорогостоящие природные ресурсы, энергию, сырье, труд специалистов, и в долгосрочном периоде такой подход дает более высокие прибыли.

Основные элементы системы энергоменеджмента стандарта ISO 50001

Это не просто создание определенной культуры потребления, которая помогает бизнесу удерживаться на конкурентном рынке за счет более энергоэффективного или устойчивого производства и преодолевать экономические кризисы. Это часть стратегии предприятия, которое планирует успешно работать десятилетиями.

В России наибольшие достижения по результатам внедрения стандарта ISO 50001:2011 в структуры внутреннего управления демонстрируют крупные компании с высокой долей энергозатрат. В Минэнерго в 2013 году разработан ведомственный пакет документов для применения системы энергоменеджмента на предприятиях ТЭК, и первые опыты по его внедрению оказались эффективными. В ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» также приступили к сертификации всех дочерних компаний по стандарту ISO 50001:2011.

Планы развития ISO серии 50000 на 2014 год

В ООО «СИБУР» реальный эффект был достигнут на третий год внедрения СЭнМ (2010–2012 гг.) и составил $17 млн. Группа «НЛМК» добилась снижения энергоемкости выплавки стали с 6,53 Гкал/т в 2007 году до 6,1 Гкал/т в 2011 году. Дальнейшее снижение энергоемкости до 5,75 Гкал/т достигнуто за счет увеличения объема использования отработанных газов. На предприя­тиях «ТНК-ВР» до начала действия системы СЭнМ по стандарту ISO 50001:2011 объем фактической экономии от внедрения энергосберегающих мероприятий составлял $15 млн. За первые 16 месяцев за счет СЭнМ экономия составила $69 млн. Еще через два года экономия достигла $109 млн.

Татьяна Рейтер

Журнал "Промышленно-строительное обозрение" №168 март 2015

Другие материалы по теме

Другие материалы по теме не найдены.
X