Умный в гору – пойдет!


23.08.2007

За 2006 год объем реализации продукции «Севкабель-Холдинга» вырос в 1,5 раза.
Это результат реализации пятилетней стратегии развития холдинга, которая предполагала расширение производственных мощностей, повышение конкурентоспособности компании.


«Севкабель» в 1998 году был сертифицирован по стандартам ИСО 9000, в этом году компания получила экологический сертификат ИСО 14000.



Группа компаний, входящих в ОАО «Севкабель-Холдинг», за 6 мес. 2007 года увеличила объем выпуска товарной продукции по сравнению с аналогичным периодом 2006 года на 75,7% до 4,17 млрд руб.



В I полугодии 2007 года производство силовых кабелей увеличилось:

· с изоляцией из сшитого полиэтилена по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 2,3 раза – до 960 км;

· самонесущих изолированных проводов для воздушных линий электропередачи на 15% – до 4 тыс. км;

· наибольший рост производства – в 50 раз, до 3 тыс. т – произошел в сегменте проводов с эмалевой изоляцией.



Важным этапом реализации стратегических задач стал запуск на головном предприятии холдинга – заводе «Севкабель» – уникальной линии по выпуску кабеля в пероксидносшитой изоляции, рассчитанного на высокое и среднее напряжение. Производительность линии – 300 км в месяц при выпуске кабеля на 10 кВ или 50 км в месяц – на напряжение 110–220 кВ. Проектной мощности новое производство достигнет уже к концу этого года.



О стратегии развития холдинга, задачах производителей кабельной продукции мы говорим сегодня с президентом «Севкабель-Холдинга» к.э.н. Геннадием Макаровым.



– Геннадий Александрович, какова сегодня потребность в кабельной продукции, на какие отрасли вы ориентируетесь, принимая решения по развитию мощностей холдинга?



– Кабельно-проводниковая продукция используется, без преувеличения, во всех отраслях экономики. Потребность в ней огромная, по оценкам аналитиков, емкость российского рынка составляет сегодня около 4 млрд долл.

Можно ориентироваться и на косвенные показатели потребления. Скажем, ранее отрасль выпускала в месяц 2,5– 3 тыс. км кабеля в бумажной изоляции на 10 кВ. Естественно, морально устаревший продукт будет вытесняться современным, более надежным и высокотехнологичным в изготовлении кабелем, рассчитанным на высокие мощности передачи электроэнергии. Кроме того, очень быстрыми темпами растет спрос на кабель, рассчитанный на напряжение 110–220 кВ.

Продукция такого формата будет особенно востребована на Северо-Западе, поскольку программа модернизации системы энергообеспечения региона уже создана. В ней четко прописано, сколько предстоит ввести генерирующих мощностей, сколько заменить воздушных высоковольтных линий на подземные кабели.

И, конечно же, создавая программу стратегического развития холдинга, мы включили в нее инвестиционный проект «Высокое напряжение» по внедрению технологий по выпуску кабеля, рассчитанного на высокое напряжение. Первая линия была запущена на головном предприятии 18 июля. К 2009 году мы намерены ввести в производство еще 5 подобных технологических линий, вложив в проект до 2008 года 508 млн руб.

Но мы ориентируемся не только на энергетиков, а стремимся занять достойное место и в других перспективных секторах рынка. Сегодня «Севкабель-Холдинг» постоянно расширяет мощности, наращивает объемы производства, увеличивая при этом номенклатурный ряд. И таким образом обеспечивает потребности в качественной продукции различных сфер российской экономики – добывающих отраслей, строительного производства, предприятий транспорта и связи, оборонного ведомства.



– «Севкабель-Холдинг» сегодня ставит рекорды в отрасли по темпам прироста производственных мощностей. Но известно, что ваши оппоненты весьма неоднозначно реагируют на это, подчеркивая, что результаты достигаются в основном за счет сделок по покупке производственных активов …



– Мы выбрали тот путь реализации стратегических задач, который наиболее эффективен и экономически выгоден для нас. Его можно сравнить с подъемом на вершину: когда на каждом этапе меняется экипировка, усложняется снаряжение, с умом распределяются силы.

И я предлагаю всем нашим оппонентам попробовать повторить этот опыт, может, и получится.

Наращивать мощности, увеличивать объемы производства и, значит, свое присутствие на рынке только за счет модернизации, внедрения новых технологических линий, расширения головного завода «Севкабель», по моему мнению, было бы нерационально. И не только потому, что доставка сырья и вывоз готовой продукции в огромных объемах в условиях мегаполиса становится проблемой.

Экономически нецелесообразно, хотя потенциал оборудования это позволяет, выпускать на одной, пусть крупной производственной площадке, широкий номенклатурный ряд продукции. Мы нацелены на жесткую специализацию предприятий, которая дает возможность свести к минимуму технические, технологические и организационные издержки производства и, как следствие, снизить себестоимость продукции.

Поэтому проблема прироста мощностей решалась не только за счет внедрения новых линий, но и за счет покупки специализированных предприятий по выпуску той кабельной продукции, которой недоставало в нашем номенклатурном ряду. Думаю, это вполне оправданный ход.

Сегодня в составе холдинга девять компаний, которые выпускают около 10 тыс. марко-размеров кабельной продукции, а наша доля на рынке приблизилась к 11%.

В прошедшем году мы совершили сделки по приобретению производственных активов двух российских заводов – «Микропровод» и «Агрокабель», в этом году купили украинский «Донбасскабель», который специализируется на производстве шахтного кабеля.



– Понятно, что процедура слияния и поглощения выгодна холдингу, а что это дает заводам?



– Стабильность, возможность дальнейшего развития. Например, заводы «Агрокабель» и «Микропровод» были убыточными. Сейчас на «Микропроводе» убытки погашены, и два квартала этого года завод отработал с прибылью. Такая же картина и на «Агрокабеле».

«Донбасскабель» находился в состоянии стагнации, поскольку корпорация, которая им владела, была непрофильной и в техническое перевооружение предприятия практически не вкладывала денег. Завод недавно отметил 45-летие со дня основания, так вот оборудование его имеет примерно такой же срок эксплуатации. Сегодня появилась возможность ежегодно направлять на перевооружение, модернизацию мощностей этого завода от 3 до 5 млн долларов.

И тут нет никаких чудес, кроме грамотных действий команды топ-менеджеров холдинга и руководства заводов. Мы ведь не меняли оборудования, не предпринимали финансовых вливаний, а лишь систематизировали все процессы – экономические, финансовые, производственные.



– Чтобы выгода от слияния была взаимной, пришлось, вероятно, создать особую схему управления внутри холдинга...



– Мы не совершаем каких-либо сделок, не принимаем решений без тщательного изучения рынка, мониторинга стратегических отраслей экономики, анализа рисков. И организационная, структурная схема холдинга строилась с учетом тех стратегических задач, которые предполагалось решить.

С некоторыми поправками на рыночные условия наша структура напоминает прежние главки, министерства, которые определяли экономическую политику отраслей. Сегодня мы формируем ее сами. И она направлена на то, чтобы консолидировать отрасль для производства качественной, конкурентоспособной продукции.

Мы разрабатываем единую производственную программу, она распределяется по заводам, сосредоточенным в регионах, и корректируется с учетом специализации и потребностей территории. Кроме того, предприятия выстраивают и собственный производственный бизнес-план, который позволит отработать так, чтобы получить маржинальную прибыль, установленную холдингом.



Бизнес-план каждого предприятия, в свою очередь, согласовывается с управляющей командой. Сначала руководители компаний воспринимали все в штыки, сегодня понимают, что это объективная необходимость, поскольку у нас действует централизованная система бюджетирования, единая система снабжения сырьем и комплектующими.



При плановом расширении корпорации, росте номенклатуры можно четко просчитать, сколько потребуется сырья, как будет расти потребность в нем, установить долгосрочные отношения с производителями. А это дает возможность осуществлять оптовые закупки, использовать различные схемы оплаты и, в итоге, сокращать затраты на приобретение сырья, снижать себестоимость продукции. Если учесть, что кабельная отрасль чрезвычайно материалоемка: в структуре затрат сырье и комплектующие составляют 80%, получается весьма существенная экономия.

В итоге такой централизации мощности не простаивают, предприятия получают равномерную загрузку, работают не на склад, а на общую задачу.

При этом мы не лишаем руководителей заводов инициативы по расширению и модернизации производств, оставляя всю прибыль на развитие, что дает возможность не ввязываться в долгосрочную кредитную кабалу. Но при этом требуем предоставить расчеты, экономические обоснования инвестиционных программ.



– Геннадий Александрович, каким будет дальнейшее направление развития, вы намерены продолжать политику слияния и поглощения?



– Вполне возможно. Ведь покупка предприятий не самоцель, а средство решения задач по развитию холдинга. Если в этом будет целесообразность, такие сделки не исключаются.

Наша задача – к 2011 году удвоить объемы производства, достичь оборотов не менее чем 1 млрд долл. Причем без покупки дополнительных производственных активов.

И, безусловно, итогом реализации этих планов должно стать укрепление наших позиций на рынке, перераспределение спроса на кабельную продукцию в пользу отечественного производителя, рост влияния на динамику импортозамещения в отрасли.

Чтобы эти стратегические задачи решить, мы намерены в течение нескольких лет провести перевооружение всех девяти заводов, что даст возможность роста объемов выпуска конкурентоспособной продукции. Напомню, что до сих пор всю прибыль мы вкладывали в развитие компании.

В сумме с кредитными средствами объем инвестиций в структурные преобразования, совершенствование производства за 5 лет составил 120 млн долл.



– В интервью нашему журналу год назад вы говорили, что открыли представительство в Гамбурге, начав таким образом завоевание европейского рынка. Это удалось?



– В этом году мы заключили контракт на поставку СИПов в Германию. Наши партнеры около года примеривались к нам, проверяли соответствие декларируемого нами качества продукции, проводили тестирование, и в результате контракт был подписан.

Кроме того, у нас в планах продвижение отечественной кабельной продукции на Ближний Восток. В свое время мы осуществили поставки кабеля на строительство АЭС в Бушере. Это был исключительно имиджевый проект, не рассчитанный на получение доходов. Позже был заключен контракт на поставку кабеля в Индию.

Я убежден, как бы хорошо отрасль ни развивались в России, нам необходимо вхождение в европейский рынок, участие в его развитии. Идей в этом направлении у нас много. Например, мы вполне способны освоить производство кабелей, которые необходимы для изготовления пучков проводов при производстве автомобилей.

Пока западные компании не пускают нас в этот сектор рынка, что, вероятно, справедливо. Качество тех пучков проводов, которыми комплектуется отечественная автомобильная промышленность, не соответствует мировым стандартам. Иностранные производители защищают свою монополию, но мы намерены внедряться в этот рынок.

И здесь все зависит от позиции государства. Если оно будет проводить политику, направленную на то, чтобы комплектующие для производства автомобилей производились в России, а не поставлялись иностранными компаниями, мы можем вполне построить современный завод по выпуску пучков проводов, естественно, оснастив его западным оборудованием. Эта инициатива поддержана Союзом промышленников и предпринимателей, который будет добиваться, чтобы до 80% комплектующих для всех сборочных конвейеров, которые скоро появятся в Петербурге, поставлялись отечественными производителями.



Роза Михайлова



Количество показов: 246


^ Наверх