Эволюция дилера


21.01.2008

Необходимость быть лидером заставляет компании искать пути и возможности расширения или диверсификации своего бизнеса.


На вопросы о том, как и почему одни торговые компании становятся успешнее других, постарались ответить участники круглого стола.



Алексей Бурланков, президент Группы компаний «РОСПАЙП»



Юрий Сухарев, генеральный директор ПКП «Ресурс»



Алексей Роганков, начальник отдела маркетинга ТД «Сантэл»



– Какие качества определяют профессионального дилера и можно ли изначально просчитать, что будущее компании сложится удачнее, чем у конкурентов?



Алексей Бурланков:

– Мы выбрали исключительный путь, и в этом решении не было ни логики, ни здравого смысла. Исторически на этом рынке торговали непосредственно производители, и дилеры понимали, что конкурировать с ними очень трудно. Но мы рискнули, и у нас получилось. Сегодня есть компании, которые также занимаются трубами для наружных инженерных сетей. Но это либо компании, торгующие в том числе другими стройматериалами, либо фирмы, аффилированные с госструктурами. Даже спустя пять лет мы остаемся единственными в стране, кто специализируется на современных трубах для наружных сетей. Поэтому у нас конкуренция в каком-то смысле отсутствует.

Это специфический сектор: крупные проекты, бюджетные деньги. Здесь необходимы глубокие технические знания, умение работать с проектной документацией. Производители разбираются в своей продукции и могут предложить более удобные ценовые условия. Но они ограничены в ассортименте, материалах трубы или диапазоне диаметров и не всегда могут полностью укомплектовать проект.

Однако заинтересованность в продвижении заставляет их предлагать строителям не самые эффективные решения. То, что мы оказались ближе к заказчику, смогли уловить его проблемы и потребности, стало залогом нашего успешного роста и развития.



Юрий Сухарев:

– Научно-производственной компании пришлось заниматься организацией продажи бартерной продукции, в том числе армированной пленки. Этой продукции рядовой потребитель тогда не знал и воспринял ее очень хорошо. Уже в 1994 г. мы приступили к продажам пленки как самостоятельному направлению. В 1997 г. было образовано предприятие «Ресурс», которое начало работать с ассортиментом полиэтиленовых товаров. В 1998 г. мы вывели на рынок вспененный полиэтилен – уникальный продукт по эластичности, влагостойкости, шумоизоляции.

Несмотря на дефолт, смогли провести крупную рекламную кампанию и уже к ноябрю вышли на объем продаж 10 тонн в месяц, при плановом выпуске Ижевского завода 30 тонн. С 1999 г. начался постоянный поток расширения ассортимента: мы находили новые позиции, которые имели бы потенциал на рынке, обращая прежде всего внимание на полимерную продукцию.



Алексей Роганков:

– Поставщик ориентируется на авторитетного партнера – торговую компанию с серьезными оборотами, широкой дилерской сетью, складскими мощностями. Дистрибьютор, со своей стороны, должен знать особенности производства, специфику и технологию создания товара.

Стать дилером не самоцель – важно понимать, сможет ли он в перспективе работать с этим товаром, выполнять необходимые объемы продаж. Нам, к примеру, было бы не очень интересно работать с «раскрученным» брендом Tikkurila и стать одними из многих. Мы выбрали для продвижения продукцию завода «Добра-Краска», входящего в десятку крупнейших производителей ЛКМ в России, и за 8 лет стали его основным дистрибьютором на Северо-Западе, обеспечивая 10–12% всего объема производства.



– Что обеспечивает рост компании, как способствуют этому открытие собственных производств, инженерных и проектных служб, новые формы работы с заказчиком?



Алексей Бурланков:

– Имея объемы продаж, превышающие объемы производства поставщиков, мы планировали организацию производства. Это был логичный и ожидаемый шаг. Но, тщательно поразмыслив, мы отказались, несмотря на возможную выгоду. Первая причина – очень трудно заниматься несколькими делами одновременно и делать их хорошо. Качественное и конкурентное производство требует много сил и ресурсов. Это не позволило бы нам развивать продажи прежними темпами. Запуск предприятий занял бы до 2 лет, и рынок ушел бы за это время далеко вперед. Нам все равно пришлось бы покупать товар у других производителей и становиться их конкурентами.

Вторая причина – наличие компаний, которые уже инвестировали средства в производство. За 5 лет на наших глазах создано 15–20 новых отечественных предприятий, многие из которых пока работают на треть мощности. Года через 3–4 может произойти затоваривание рынка.

Кроме того, в производстве необходимы другие компетенции. Если риск и предпринимательский азарт приводят к хорошим результатам в продажах, то те же свойства в производстве могут привести совершенно к другим последствиям.



Юрий Сухарев:

– Когда объемы наших продаж стали превосходить объемы производств поставщиков, мы задумались о создании своего предприятия. В 2001 г. мы запустили свое производство парниковой пленки, начав с выпуска 1000 тонн. Сегодня это самое крупное производство в Петербурге. Потом появилась идея сделать линию производства пенополиэтилена. Как промежуточный этап появилась линия по ламинации.

Сегодня в нашем ассортименте три основных группы – пленка, пенополиэтилен и все остальное. Первую группу мы уже обеспечили своими поставками, кроме армированной пленки, потому что основной завод справляется с запросами. Кроме собственных, есть ряд заводов, которые будут выпускать продукцию под нашими торговыми марками.

С ростом строительного рынка особенно быстро растет группа «все остальное» (строительная и техническая изоляция, кровельные материалы, геосинтетика, отделочные материалы). То есть мы стараемся развивать то, что наиболее востребовано.



Алексей Роганков:

– Рынок растет быстро, и мы, чтобы не потерять его, восполняем пробелы, которые уже не могут заполнить другие производители. Так появилась своя сборочная линия сантехники под торговой маркой RengyRain. Это полная линейка смесителей, полотенцесушителей, моек из нержавеющей стали, аксессуаров для ванных комнат. Производство небольшое, но за год RengyRain стал известен как качественный бренд, и под ним можно производить другие товары.

Наше преимущество в том, что мы всегда оперативно откликаемся на требования рынка. Мы одни из первых начали поставлять мелкоштучные комплектующие для строительных магазинов самообслуживания в фирменной полиэтиленовой расфасовке. Это лишние затраты на содержание работников и материалы, но в магазинах мы уже заняли лучшие позиции, и конкурентам трудно будет нас потеснить.



– По какому принципу успешный дистрибьютор выбирает товары для продвижения? Насколько важно следовать инновациям, расширять ассортимент, иметь эксклюзивную продукцию?



Алексей Бурланков:

– Наша работа начиналась с того, что мы вывели на рынок уникальный материал – трубы Pragma, но это основной материал для наружной канализации. «Роспайп» всегда ассоциировался с чем-то новым и современным. Компания планирует и дальше удивлять рынок новыми разработками. Мы находимся в тесном контакте с зарубежными производителями, которые идут на шаг впереди.

Но Россия быстро догоняет мировой рынок. Особенно удивить наших соотечественников скоро будет нечем. Поэтому мы организовали отдел технических разработок, куда вошли ведущие научные специалисты отрасли. Финальным продуктом станет патент и технический регламент производства, потом мы обратимся к сильным производителям и возьмем на себя сбыт и продвижение новых технологий.



Юрий Сухарев:

– По каждому из направлений мы ищем товары, которые удовлетворяют оптимальным условиям цена – качество. Эта работа стала системной: специальная группа постоянно занимается поиском новинок, в том числе за границей России. Рынок меняется очень быстро: каждый год мы предлагаем несколько новых материалов, даже поставщики сырья меняются примерно раз в полтора года, приходят более сильные дилерские компании. Если мы будем стоять на месте в такой ситуации, то быстро станем неконкурентоспособны.

Надо понимать, что продукт, который становится товаром массового спроса, позволяет зарабатывать на объеме, но наценка падает. Чтобы стать коммерчески рентабельной компанией, надо уметь предложить новый товар. Это возможность напомнить о себе, сказав клиенту: у нас появилось что-то новое, это возможность личного обращения, это имидж компании. Поэтому мы обязаны взять на продажу новинку, даже если оказались среди дистрибьюторов не в первых рядах.



Алексей Роганков:

– К нам периодически обращаются производители из разных регионов России, чтобы мы продавали их продукцию. Мы выбираем для продвижения то, что экономически выгодно для нашей компании. Круг наших основных поставщиков – это десять крупных компаний с широким ассортиментом. Одно из наших важнейших преимуществ в том, что компания ориентирована на продвижение всего ассортимента продукции производителя, представителем которого мы являемся. Кроме того, в сезон мы обеспечиваем 92–95% запроса заказчика по самым оптимальным ценам, а не 30–50%, как у других торговых компаний.



– Что можно сказать об участии крупного дилера в процессе импортозамещения?

В каких товарных сегментах идет снижение интереса к импортным материалам и как влияет на дилерскую политику открытие в России предприятия по производству аналогичного вида продукции?



Алексей Бурланков:

– Мы начинали работать исключительно с импортной продукцией. Российский рынок за это время и вырос и изменился, отечественные заводы осваивают новые технологии. Но и сегодня доля импорта в наших поставках достаточно высока – около 40–50%. У нас высокая планка спроса к качеству продукции, и приятно сознавать, что с каждым годом круг российских партнеров пополняется.

Когда мы говорим, что приносим на рынок новые технологии, это означает, что сначала мы импортируем продукцию, потом знакомим с ней рынок, потом этот рынок начинает расти, и, видя бурный рост, отечественные компании инвестируют в производство таких же продуктов. Самый яркий пример – стеклопластиковые трубы.

В нашем сегменте серьезные европейские производители с локальными производствами очень слабо представлены: они имеют маленькую долю рынка из-за отсутствия правильной системы сбыта. Если в Европе появится что-то интересное, мы, конечно же, будем продавать новинку, но мы заинтересованы и в том, чтобы эта продукция производилась в России.



Юрий Сухарев:

– Обычно на рынке сначала появляется импортный товар, который постепенно замещается отечественными. Идет также замещение продукции одних стран другими.

Товары из Юго-Восточной Азии заметно потеснили европейские. В нашем товарном сегменте почти нет китайских товаров из-за их низкого качества. Большой интерес представляет продукция из Кореи. Ассортимент, который предлагает наша компания, в основном предлагает продукцию предприятий России, в том числе нашу собственную, стран ближнего зарубежья и Европы. Импорт товаров и сырья связан с дополнительными расходами на таможню и логистику. Конечно, мы заинтересованы в развитии отечественной промышленности и сами стараемся способствовать этому процессу, открывая новые производственные линии и продвигая продукцию российских предприятий.



Алексей Роганков:

– Думаю, что открытие производства влияет на ценовую политику. Компания Eskarо, эстонский производитель лакокрасочной продукции, сначала открыла производство в Финляндии, а в прошлом году – в Петербурге. Тем самым производитель снизил свои издержки и сэкономил на таможенных расходах и логистике, сохранив качество продукции. Eskarо сама формирует розничные цены и выстраивает маркетинговую стратегию. С учетом сокращения своих издержек и сохранения розничных цен она смогла опустить закупочную цену для дистрибьюторов и дать им возможность повысить рентабельность.



– Как и в какой степени крупный дистрибьютор принимает участие в формировании ценовой политики в своем товарном сегменте и что способствует снижению или росту дилерских цен?



Алексей Бурланков:

– Сегодня мы настолько крупный дистрибьютор, что российский рынок равняется на нас. От наших конкурентов можно услышать: «Сколько вам дает «Роспайп»? Мы дадим на несколько процентов дешевле». Поэтому можно уверенно сказать, что мы определяем ценовую политику и формируем весь трубный рынок.



Юрий Сухарев:

– Интересы некоторых заводов-изготовителей на Северо-Западе представляем только мы, их устраивают наши объемы продаж, динамика развития и качество работы. По остальным материалам у нас есть конкуренты среди дилеров.

Далеко не всегда присутствие нескольких дилеров одной продукции гарантирует объективные цены. Бывает, что поставщики не могут договориться между собой, и начинается ценовая конкуренция, демпинг. Цену понижают настолько, что становится неинтересно заниматься этим товаром. Хорошо, когда у завода, например, у поставщиков минеральных ват или пенополистирола, есть четкая система дистрибуции, то есть система скидок и фиксированные цены, ниже которых нельзя опускаться. Если правил нет, то рынок может обрушиться. У нас около сотни поставщиков, и такие правила, к сожалению, есть не у всех.



Алексей Роганков:

– Поддержание и соблюдение ценовой политики – одна из важнейших функций крупного дистрибьютора. Как правило, предприятие выпускает продукцию, очень хорошо понимая его цену. И если продукт «вылетает» в нижний ценовой сегмент, значит, дистрибьютор играет на понижение. Но демпинговщики не нужны заводу-изготовителю – он хочет иметь прибыль и репутацию, старается выйти на новый ценовой сегмент, улучшает для этого качество продукции, а дилер рушит рынок.

В случае с одним из наших поставщиков лакокрасочной продукции дилеры вместе с заводом договариваются между собой о ценовой политике на «дилерском форуме». Для каждого дилера условия работы с заводом зависят от объемов продаж, участия в продвижении продукции и других факторов.

Второй наш поставщик планирует занять определенную ценовую нишу. Он сам определяет цену продукции и фиксирует ее верхние и нижние границы.

В случае с нашим сегментом стройматериалов отследить их соблюдение нетрудно: есть так называемые «знаковые» розничные точки в Петербурге, области и в регионах.



– Если цена во многом определяется производителем, то каким образом дилер может добиться повышения или поддержания рентабельности своего бизнеса, чтобы не уйти с рынка?



Алексей Бурланков:

– Представления строительных компаний о наших сверхприбылях сильно завышены. Прибыльность трубного рынка невысока, она находится на уровне 9–10%. Это очень скромно по российским меркам, особенно по сравнению со строительным бизнесом, но очень хорошо по европейским. Для нас этого достаточно, чтобы вкладывать в развитие. Прибыль – это не больше чем строительный материал для нашей компании.



Алексей Роганков:

– Любой грамотно составленный дилерский договор дает возможность для повышения рентабельности бизнеса. В нем оговариваются условия по выплатам премий и бонусов за выполнение и перевыполнение плановых объемов продаж. Эти выплаты предоставляются в виде скидок или поставок дополнительной продукции.

Иногда для завоевания региональных рынков мы поддерживаем определенные розничные цены и имеем нулевую прибыль по отдельным позициям. Но с учетом широкого ассортимента можем удержаться в пределах рентабельности. И наоборот – мы отказались от сотрудничества с известной сетью гипермаркетов из-за неудобной и затратной для нас логистики.



Юрий Сухарев:

– Если компания постоянно занимается одним видом продукции, то ей под силу сократить свои затраты и поднять тем самым рентабельность. Развивающейся компании – нет. Повысить рентабельность можно только за счет лучшей организации собственной деятельности. В нашем товарном сегменте закупочные цены примерно у всех дистрибьюторов одинаковы, рыночные цены тоже примерно одинаковы.

Многое зависит от объемов закупок, от условий договора с заказчиком по скидкам. По каждой группе товаров и торговая наценка, и скидки варьируются широко, и решения по ним принимает менеджер направления.



Подготовила Татьяна Рейтер

Количество показов: 210


^ Наверх