На одном крыле


15.07.2008

На современном этапе развития строительного рынка диверсификация должна восприниматься как объективная необходимость. Но специалисты полагают, что по мере внедрения зарубежных стандартов будущее – за специализированными высокотехнологичными компаниями.


Почему за рубежом строительная фирма может безубыточно работать в узком сегменте, а в России компании по-прежнему распыляют свою деятельность? От чего зависит эффективность специализированных и диверсифицированных компаний? Почему и на каком этапе своего развития они выбирают ту или иную стратегию?

Разобраться в этих вопросах попытались эксперты – специалисты в области менеджмента и экономики строительства.



Юрий Панибратов, доктор экономических наук, профессор СПбГАСУ:

– Узкоспециализированные организации, как правило, производят продукцию или услуги в большем количестве и лучшего качества. Но в силу исторических и национальных особенностей добиться технологического сопряжения и гармонизации работы специализированных организаций на одной стройплощадке у нас не всегда получается. Поэтому в отечественной практике специализированными организациями в строительном комплексе являются, например, электромонтажные компании, которые занимаются монтажом слаботочных систем, телефонии, электрообеспечением и в меньшей степени зависят от общестроительного цикла.

Все остальные – а это, наверное, 95% строительно-монтажных компаний – комплексные организации. В отличие от специализированных, более высокопроизводительных компаний комплексные организации удобнее, потому что в любой ситуации могут найти фронт работы, начать производить какую-то продукцию.

Например, холдинг «ЭталонЛенСпецСМУ» занимается проектированием, строительно-монтажными работами, производством стройматериалов, торговлей недвижимостью, подготовкой кадров – то есть объединяет под одним крылом разные сферы деятельности и разные отрасли стройиндустрии.

По такому пути идут многие строительные холдинги. Но это не от хорошей жизни. Наша рыночная действительность настолько далека даже от элементарного, а тем более от классического рынка, что другого выхода пока нет.

Диверсификация сегодня – это способ безубыточного существования строительной компании.

По моему мнению, специализированная компания обеспечивает на 15–20% более высокую производительность труда по сравнению с комплексными организациями. Но только при одном условии – если есть необозримый фронт работы и безупречная поставка трудовых и материальных ресурсов. Если этого сопровождения нет, то специализированная организация становится крайне убыточной. То есть она уязвима при изменении рыночных условий, но очень эффективна, как только на рынке появляется потребность в ее услугах.

И наоборот – при любых изменениях рыночной ситуации диверсифицированная организация оказывается более продуктивной. Чем выше уровень диверсификации, тем меньше риск, тем устойчивее положение компании на рынке.

Соотношение специализированных и комплексных организаций определяет рынок. Сегодня возможно существование и специализированных компаний, и подрядных организаций, которые стараются наладить свое производство, и предприятий стройиндустрии, которые берут подряд, применяя собственную продукцию. Важно, чтобы все они находили свое место на рынке. Но объективные условия пока таковы, что без диверсификации строительные компании не выживут.



Евгений Каплан, заместитель директора «Союзпетростроя»:

– Если раньше при становлении рынка узкая специализация была уделом мелких компаний, то сегодня тенденция такова, что крупные успешные фирмы с оборотом в сотни миллионов рублей нередко специализируются на одном-двух видах строительных работ.

Чтобы быть современной специализированной компанией, нужны большие финансовые ресурсы. Строительный бизнес в России, который хочет иметь шансы на выживание и развитие, обязан быть высокотехнологичным, обладать современным дорогостоящим оборудованием и высококвалифицированными кадрами.

Например, специализированные предприятия, которые занимаются сносом зданий. Чтобы реализовать современные бесшумные щадящие технологии сноса, нужны техника, специалисты, оборотные средства – а это сотни миллионов рублей.

Еще один пример – фирма «Виндоуз», которая занимается исключительно производством светопрозрачных конструкций, имея миллионные обороты.

Малая по обороту компания «Термоклинкер», которая специализируется только на производстве термоклинкерной плитки, уже через три года, скорее всего, станет лидирующей на своем сегменте, потому что выбрала одно из наиболее перспективных направлений облицовки зданий.



Из более 400 строительных компаний, которые входят в «Союзпетрострой», около 150 – это узкоспециализированные фирмы.

Диверсификация строительного бизнеса – это веяние времени, потому что в строительном бизнесе начнет работать западный стандарт. То есть предприятие или подрядная организация, нацеленные на серьезную перспективу, обязаны сосредоточиться на одном определенном направлении деятельности.



Современные технологии строительного бизнеса диктуют необходимость создания крупных специализированных компаний.

В промышленности стройматериалов никакой диверсификации нет и быть не должно. Можно, например, начать производить водоэмульсионные краски, продолжая выпускать акриловые. Некоторые из производителей бетона производят железобетон – это тоже понятно. Есть тенденция современного рынка производить бетон и растворы. Но это примеры предприятий с единым технологическим циклом. Но ни одна успешная компания не производит одновременно и сухие смеси, и растворы.

То есть технологическая диверсификация ограничена пределами кластера.



Экономическая диверсификация, если она не искусственная, а естественная, также очень ограниченна, как и за рубежом. Если прирост собственного капитала составляет 5% в год, то вам не открыть новое производство, вы будете продолжать завоевывать свою нишу. Например, «Нефрит-керамика» может запустить новую линию по производству плитки или начать выпускать плитку на уровне европейских стандартов, то есть внедриться в рыночный сегмент, который раньше был занят иностранными производителями. Но диверсификация ли это? Это расширение ассортимента. В принципе, в нормальном здоровом бизнесе не может быть никаких резких движений в сторону.

Вывод простой: современные технологии строительного бизнеса диктуют необходимость достаточно солидных серьезных крупных специализированных компаний.



Дмитрий Павлоцкий, член правления консалтинговой компании Drees & Sommer:

– Определяя партнера для реализации крупного строительного проекта, российские топ-менеджеры, как правило, предпочитают многопрофильные компании. Не берусь утверждать, что это неправильно. Скорее, это стереотипное решение – считается, что договор экономически оправдан только с фирмой, которая действует в нескольких направлениях и способна одновременно выполнять несколько функций: быть проектировщиком, подрядчиком, поставщиком.



Практика нашей работы на мировом, в том числе и российском, рынке в качестве экспертов показывает, что взаимодействие с компаниями, которые специализируются на одном виде работ или услуг при профессиональном подходе к выбору компаний, более эффективно для проекта в целом. Прежде всего потому, что узкоспециализированная компания подвижна, управляема, чутко реагирует на инновации и быстрее набирается опыта в своем направлении.

Наши дочерние компании имеют очень узкую специализацию, и это оправданно экономически. В структуре у нас есть фирма, которая занимается исключительно инжинирингом в проектировании и строительстве, и в своем секторе рынка она вне конкуренции. Но если бы компания вкупе с инжинирингом занималась еще другими направлениями, ей было бы сложнее удерживать позиции лидера.

Жестко ограниченная специализация обозначает сегодня профессионализм.



Такого принципа мы придерживаемся и при реализации крупных проектов. В качестве примера можно обратиться к проекту Потсдамской площади в Берлине, одному из крупнейших проектов объединенной Европы. Мы отказались от генерального подрядчика и весь проект разделили на пакеты. Внутри компании были созданы временные структуры с собственным бюджетом, который предстояло грамотно освоить.

Таким образом, каждый руководитель отвечал за этап строительства бюджетом около 500 тыс. евро. Эффективность действий всех практически узкоспециализированных структур обеспечивал единый координационный управленческий штаб.



Диверсификация – это вопрос индивидуального анализа и выбора метода управления, и человеческий, организационный факторы здесь играют огромную роль. Подчеркну, что при принятии решения в стратегии разбивки СМР на пакеты нет стандартных правил игры, каждый проект необходимо анализировать индивидуально и принимать решение исключительно для данного проекта.

При этом национальные и исторические факторы оцениваются нами как второстепенные, косвенно влияющие на принятие решения, которое должно основываться на грамотном расчете-анализе, оценивающем стратегию, риски, опыт и экономичность выбора.

Повторяю, это наш опыт, в этом отношении мы действуем в соответствии с нашими наработками последних 35 лет и представлениями о стратегическом поведении на рынке. Полагаю, что широкого направления деятельности можно добиться только за счет громадного опыта управления, работы на рынке.



Специализированная компания обеспечивает на 15–20% более высокую производительность труда по сравнению с комплексными организациями.



Подготовила Татьяна Рейтер

Количество показов: 384


^ Наверх