жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Каким путем пойдем

 

Что делать? Работать!

Анатолий Турчак
Анатолий Турчак президент – генеральный конструктор ХК «Ленинец», профессор, д. э. н., к. т. н.

Будет ли кризис более жестким, чем тот, что мы пережили в 2008 году, покажет время. Безусловно, внешнее давление, внутренние проблемы в отечественной экономике, финансовом секторе, нечеткая промышленная политика, а по сути, отсутствие таковой, не прибавят стабильности, устойчивости промышленному комплексу. Что станем делать мы, руководители, специалисты, рабочие Холдинговой компании «Ленинец»? Работать!

Работать, продолжая развивать стратегические направления деятельности: серийно производить радиоэлектронные системы и комплексы для военной и гражданской авиации и флота, комплексы разведки, управления и связи для сухопутных войск и других силовых структур, радиолокационные станции, бортовые вычислительные машины, системы автоматизированного контроля на основе собственных инновационных идей и разработок.

В компании есть для этого условия – мы модернизировали промышленную базу, совершенствовали испытательные центры и лаборатории. Но самое главное – сохранили научную составляющую «Ленинца», вкладывая средства в обучение и подготовку научных кадров, наращивая таким образом интеллектуальный капитал. В структуре «Ленинца» собственная аспирантура и два специализированных совета по защите кандидатских и докторских диссертаций, и это дает возможность вести исследования и внедрять инженерные и научные идеи в жизнь.

В прошедшем году нами выполнены контракты по линии Минобороны, связанные с модернизацией военной техники, нашими специалистами созданы и запущены в серийное производство системы управления воздушными и морскими портами, системы автоматики для железных дорог, вагоны-дефектоскопы, а также другая аппаратура, которая используется на железных дорогах, и многое другое.

В итоге объемы выпуска продукции в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросли и составили 140%. Мы прогнозируем, что в этом году продолжится рост, благодаря курсу государства на импортозамещение, развитию внутреннего рынка. Но, безусловно, рассчитываем, что для этого на основе частно-государственного партнерства отечественным производителям будут созданы благоприятные условия.

Разработка, кооперация, локализация

Михаил Лобин
Михаил Лобин генеральный директор ОАО «Звезда», д. т. н.

Основная задача, которую мы обязаны решить в этом году, – завершение разработки дизельного двигателя нового поколения, который мы планируем представить летом на российском военно-морском салоне. Его создание ведется группой наших молодых конструкторов в кооперации с австрийскими специалистами.

Мы рассчитываем, что объемы выпуска продукции, как и в прошедшем году, продолжат расти такими же высокими темпами, то есть практически увеличатся вдвое. Это обусловлено контрактами, что уже подписаны, и теми, что отрабатываются с нашими партнерами – судостроительными и машиностроительными компаниями, которые являются основными потребителями нашей продукции.

Кроме того, сегодня «Звезда» участвует не только в федеральной программе дизелестроения, одновременно на базе предприятия создан Центр редукторостроения. И по факту наше предприятие является единственным в стране производителем и исполнителем заказов по поставке различного рода редукторов для обеспечения нужд судостроения.

Чрезвычайно важно, что мы вошли в этот год с реальной инвестиционной программой, без долгов. Предприятием полностью выполнены обязательства по налоговым платежам в бюджеты всех уровней, произведены расчеты с монополиями.

Надеюсь, что, наконец, пришло время востребованности потенциала отечественных разработчиков и производителей. Совершенно очевидно, что оборудование, конструкции, изделия, что поставлялись из-за рубежа, вполне заменимы, их способны выпускать российские заводы. Но правительство, государство обязаны создать условия для развития процесса импортозамещения. Нельзя рассчитывать на мгновенный результат – чудес не бывает. От разработки до выпуска продукции должен пройти полный цикл, и так происходит всюду – на всех производствах, в том числе и за рубежом.

Мы сейчас разрабатываем новый дизельный двигатель, который по своим параметрам превосходит все существующие мировые аналоги, это многоцелевой продукт широкого применения. В зависимости от комплектации он может использоваться и в создании дизель-генераторных установок, и для морских судов, для карьерных самосвалов.

Нашими специалистами сформирована программа поэтапной локализации производства, сегодня ее уровень не более 15%, пока комплектующие поставляются из разных стран. В перспективе на промплощадке «Звезды» развернется строительство самого современного завода по производству дизельных двигателей, где будут осуществляться самые сложные, конечные операции. Безусловно, сегодня уже нет смысла создавать предприятия полного цикла, и мы сейчас изучаем возможности наших потенциальных контрагентов, работаем с отечественными заводами по расширению производственной кооперации.

Продавать по-новому

Александр Вознесенский
Александр Вознесенскийпредседатель совета директоров Группы компаний «Севкабель»

Без сомнений, этот кризис будет очень тяжелым для отечественного промышленного комплекса. В отличие от 2008 года мы находимся в изоляции, для нас закрыт доступ не только к иностранным финансовым ресурсам, но и технологиям, сырью, оборудованию. В кабельной отрасли небольшая доля иностранных компонентов, необходимых для выпуска продукции, но она есть, и если этот коридор поставок будет закрыт, на решение проблемы уйдет время.

Пока все живут в условиях турбулентности и роста курса иностранной валюты. Отсюда проблема с госзаказом, предоплатами. Условия контрактов, которые предлагают крупные государственные потребители, считаю неприемлемыми для нашего бизнеса. В них, в частности, цены в 2015 году должны быть на уровне 2013 года, при инфляции в 12%, а отсрочка по платежам – 90 дней с момента поставки.

Я общаюсь с коллегами, почти все находятся в ступоре, контракты не заключаются. В последних тендерах мы не прошли по цене, но, замечу, и сами торги в итоге не состоялись. Правила на новые тендеры не сформированы. Профильное министерство, правительство отреагировали обещанием изменить систему госзакупок. Реальных действий на этот счет пока нет. Похоже, что первый квартал будет благополучно провален. Общая позиция крупных государственных компаний, наших потенциальных потребителей, такова: ждем указаний сверху.

Сегодня много говорят о различных мерах государственной поддержки отечественного производителя. Нас вполне бы устроили госконтракты, предусматривающие 70%-ю предоплату. В такой ситуации нам было бы все равно, что творят с ценами монополисты – поставщики меди и алюминия. Мы могли бы планировать работу полностью.

Если говорить об отрасли, и в частности о нашей компании, то сегодня мы не достигли уровня продаж, который фиксировался в аналогичном периоде прошлого года. Мы прогнозируем в этом году падение примерно на 30%. Такая модель заложена в антикризисной стратегии компании, работа над которой сейчас завершается. Стратегической задачей на ближайшие два года для холдинга будет завоевание доминирующей позиции на рынке Северо-Запада, увеличение нашей доли в столичном регионе. Иначе говоря, мы намерены концентрировать усилия на одном-двух регионах.

Как следствие, изменится маркетинговая политика. Последние четыре года ГК «Севкабель» почти не вела прямые продажи, но в течение двух лет мы рассчитываем поднять прямые продажи в два раза – с 30 до 60%.

Кроме того, в планах освоение других сегментов – в этом ряду рынок розничных сетей, привлечение в качестве постоянных партнеров строительно-монтажных компаний, которые уже хорошо обосновались на рынке, развернули складские программы, сервисы и являются стабильными потребителями кабельной продукции.

Безусловно, чтобы решать эти задачи, надо активно продвигать и пропагандировать свои продукты, приготовиться к беспощадной борьбе с поставщиками контрафактного кабеля.

Время возможностей

Николай Хаустов
Николай Хаустов генеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА»

Кризис 2008–2009 годов для нашей компании стал «проходным», он в большей степени коснулся наших заказчиков: они корректировали свои инвестиционные программы, думали над привлечением ресурсов, расставляли приоритеты. Как результат, первое полугодие 2009-го стало для нас периодом «безвременья». Но уже на вторую половину года пришелся весь отложенный спрос, что заставило напрячься и выполнить за два квартала годовую программу. В 2010 и 2011 годах объемы производства не сокращались, более того, стали рекорд-ными. Мы работали тогда над большим заказом «Бованенково–Ухта», предварительно готовились к его выполнению. Поэтому не произошло условного разделения в развитии компании на «до кризиса» и «после кризиса».

Вместе с тем мы приобрели новый управленческий опыт, работая над различными сценариями поведения на рынке: спокойным, средним и жестким. Обошлись двумя первыми, поскольку запретов, ограничений по импорту, скачкообразного роста ставок и, соответственно, проблем привлечения ресурсов тогда не было.

Кроме того, мы критически оценили структуру компании, поняли, без чего можно обойтись, не нанося ущерба основным компетенциям, отказались от некоторой избыточности, что пошло на пользу предприятию. Антикризисный план 2009 года пригодился нам и сегодня, мы проанализировали его, дополнили мероприятиями, которые актуальны сейчас. Пригодится, считаю, и метод организации производства в три смены, фактически по непрерывному графику, который мы использовали в то время, мы готовы в случае необходимости повторить этот опыт.

В этом году мы продолжим работать стабильно, порт-фель заказов солидный, есть, правда, некоторые опасения, как заказчик будет адаптировать и устанавливать новые цены по отыгранным тендерам и по тем, которые еще предстоят.

Что будет в целом в промышленном секторе, гадать сегодня бессмысленно, подождем марта, когда истечет срок санкций. Ясновидцев среди производственников нет, но убежден, что кризис – это время возможностей.

Компании, способные выработать эффективную программу поведения с учетом специфики своей отрасли, пройдут кризис с минимальными потерями, подготовятся к отложенному спросу, который в каждом кризисе предполагается. А на «расчищенном послекризисном поле» совершат прорыв.

Нужно делать свое дело, используя условия, выжать максимум полезного для компании. Именно поэтому мы объединились с ОАО «Коломенский завод» и ООО «Ленинградский электромашиностроительный завод» для создания отечественного электроагрегата. Мы и так сотрудничаем, а тут появился шанс реализовать уникальный и востребованный проект. Сейчас часть крупных заказчиков отказалась от поставок оборудования из тех стран, что примкнули к санкциям против России, хотя официального запрета на ввоз электроагрегатов в РФ нет.

Таким образом, появилась ниша, которую мы намерены заполнить. Власти и отраслевые объединения проинформированы о наших планах. Если в этом проекте нам окажут поддержку – скажем спасибо, не окажут – справимся сами. Конечно, надо настроиться на долгую и сложную работу. Потеряны годы, когда этому направлению, особенно двигателестроению, не оказывалось должное внимание. Но мы можем сделать первый шаг, и сейчас есть шансы на успех.

Экономисты считают, что в кризис протекционизм в отношении национального производителя приносит хорошие результаты. В то же время вряд ли даже у самого богатого государства есть возможность поддержать все предприятия. Правительство должно определить приоритеты, выделить локомотивные, прорывные отрасли, которые потянут развитие экономики в целом, и стимулировать их всеми возможными методами. И тем самым доказать свою состоятельность. А мы к переменам готовы.

Прорыв в будущее

Александр Элинсон
Александр Элинсон генеральный директор НИПК «Электрон»

Очевидно, что последствия наступающего кризиса преодолевать будет сложнее, чем в 2008 году. Более всего потому, что неопределенность гораздо выше, хотя правительство страны и пытается принять неординарные меры, советуется с производителями, бизнесом, старается поддержать целый ряд разумных предложений.

Вероятно, некоторые программы и проекты, регулирующие документы и правила, придется либо отменить, либо основательно пересмотреть и откорректировать. Придется искать и совсем новые решения, например, в сфере кредитования производителей: понятно, что ставка сейчас, особенно для тех, кто развивает R&D, просто астрономическая. А развивать новые разработки надо, не по статусу нашей стране, которая всегда славилась «мозгами», быть чем-то вроде придатка высокотехнологичных стран.

Для тех, кто сегодня работает в реальном секторе экономики, важно для себя решить, как относиться к происходящему. Мы, например, стараемся быть оптимистами, значит, воспринимаем кризис как возможность для того, чтобы активно действовать и увеличить свою долю на внутреннем рынке высокотехнологичного медицинского оборудования в тех секторах, которые ранее были заняты иностранными поставщиками.

Думаю, что по некоторым позициям сможем вырасти. Прежде всего потому, что сумели сохранить наш интеллектуальный капитал – штат из почти 200 высокопрофессиональных разработчиков. Наша политика инвестирования в инновации, развитие производства (а это наш приоритет уже более 25 лет) много лет приносит результаты, позволяет создавать и выводить на рынок новые продукты.

Прошлый год был для нас прорывным: мы завершили разработку и запустили в производство линейку медицинского оборудования. Причем абсолютно нового уровня, по техническим параметрам и функционалу не уступающее зарубежному.

Приоритет, который определили для себя и которым руководствовались при принятии решения, что конкретно разрабатывать – это основные причины смертности в России. То есть в первую очередь решили создавать оборудование, способное помочь снизить уровень смертности от сердечно-сосудистых заболеваний, онкологии и травм, полученных в ДТП.

Это – ангиографический комплекс с новой системой визуализации, не побоюсь этого слова, мирового уровня, ОФЭКТ-система, которая позволяет диагностировать онкологию на самых ранних стадиях, почти на молекулярном уровне. В этом ряду универсальная рентгенодиагностическая система (СУР) – диагностический аппарат с высокой выносливостью для приемных покоев, система рентгенохирургическая телевизионная (СРТ) – мобильный, полностью цифровой аппарат, благодаря которому можно осуществлять контроль в режиме реального времени при проведении хирургических вмешательств; телеуправляемый рентгенодиагностический комплекс с динамическим детектором. Наша компетенция – это не только диагностическое оборудование, но и программные продукты, ИТ-решения, без которых современная медицина не может обходиться.

Для нас чрезвычайно важно, что скептицизм российских докторов по отношению к высокотехнологичной отечественной продукции начал активно перерастать в профессиональный интерес, в желание работы на российском оборудовании.

Причем не столько потому, что импортные аппараты и системы подорожали вдвое в связи с падением рубля: просто очевидны преимущества новых разработок, привлекательность своевременного и более эффективного сервисного сопровождения.

Мы понимаем, что даже если уровень расходов на здравоохранение, предусмотренный в бюджетах российских регионов, сохранится в рублевом выражении, расходоваться средства будут в основном на поддержку системы в целом. Денег не хватит на все, и в количественном выражении уровень поставок, скорее всего, будет сокращен. Однако востребованность в инновационных, высокотехнологичных диагностических установках и системах, которые уже являются достойной альтернативой зарубежным, думаю, будет расти.

Способствовать стимулированию спроса на продукцию отечественных производителей медицинского оборудования, программные продукты могла бы и система долгосрочных государственных контрактов. Такой протекционистский шаг правительства мог бы стать реальным спасением отрасли в кризис, помочь производителям сохранить темпы создания новых разработок.

Также не помешала бы поддержка в области развития экспорта. Например, продукция под маркой нашего предприятия вполне конкурентоспособна, востребована и на мировом рынке, – она сертифицирована как по европейским стандартам, так и по стандартам США, Китая, Японии… поэтому мы не понаслышке знаем, насколько непросто быть отечественным экспортером. Реальным инструментом поддержки, например, может стать корректировка таможенного регулирования, снижение административных барьеров.

Подготовила Роза МихайловаЖурнал «Промышленно-строительное обозрение» №168 март 2015

Другие материалы по теме

X