жк днепропетровская 37 евротрешка

Актуальное

Теория и практика кооперации

О принципах кооперации на строительном рынке рассказывают: генеральный директор Группы ЛСР д.э.н. А. Вахмистров и проф. ИНЖЭКОН, д.э.н. И. Федосеев

Тенденция к укрупнению, кооперации бизнеса свидетельствует не столько о переделе сфер влияния на строительном рынке, сколько, скорее, о необходимости совершенствовать процессы управления, повышения конкурентоспособности компаний, продукции и услуг. Это подтверждают как законы экономики, так и практика.

Как полагают эксперты, сегодня не стоит ожидать резкого роста строительства и объемов производства строительных материалов. Так, по прогнозам специалистов ИКФ «ИТКОР», в ближайшие два-три года нас ожидает сохранение темпов роста инвестиций в строительную отрасль примерно по 6% в год. При таких темпах уровень 2008 года по объему инвестиций будет превзойден в 2014-м, но выйти в том же году на докризисный уровень ввода жилья не удастся (ПСО № 139).

– Темпы роста производства в промышленности стройматериалов сохранятся примерно на уровне 6% и, естественно, будут определяться уровнем спроса со стороны застройщиков, объемами жилищного строительства и коммерческой недвижимости, – подтверждает генеральный директор ООО «ГС-Эксперт» к. т. н. Алексей Семенов. – Но вместе с тем продолжится последовательное развитие индустрии материалов.

Наряду с созданием новых производст­венных мощностей ожидается процесс слияния и поглощения компаний, кооперации и укрупнения бизнеса, который активно начался в посткризисный 2010 год.

Наиболее крупными сделками в промышленности стройматериалов стали приобретение ОАО «Салаватстекло» 100% голосующих акций ОАО «Саратовстрой­стекло», что позволило компании выйти на первое место по объему производства листового стекла в России.

Идет передел цементного бизнеса за счет покупки цементных активов «Интеко», что дало возможность «Росцементу» занять второе место по объединяющимся цементным мощностям после «Евроцемента».

Активизировались аналогичные процессы и в нерудной отрасли. В прошлом году российское подразделение Группы Лафарж, мирового лидера по производст­ву строительных материалов, совершило сделку по приобретению управляющего и производственного блоков холдинга «Карелнеруда». Увеличились мощности Национальной нерудной компании. В этом году ожидается продажа пакета акций Первой нерудной компании, которая принадлежит РЖД. Также вероятна продажа цементного и нерудного бизнеса «Базэл-цемента».

Продолжает наращивать свои активы крупнейший на строительном рынке игрок – Группа ЛСР. В прошедшем году компания приобрела акции ЗАО «Каменск-Уральский завод ЖБИ», базирующегося в Свердловской области, петербургский «Обуховский завод строительных материалов и конструкций», ООО «436 КНИ» – предприятие по производству нерудных материалов в Ленин­градской области.

В центральном регионе компания купила акции ОАО «Павловская керамика» –крупнейшего в Московской области производителя облицовочного кирпича, а также ООО «Казинское карьероуправление» – месторождение известняка и глины в Рязанской области, рядом с которым планируется построить цементный завод.

Кроме того, топ-менеджментом вместе с укрупнением бизнеса были приняты управленческие решения по изменению корпоративного устройства Группы.

Как повлияет укрупнение бизнеса, кооперация на дальнейшее развитие отрасли и строительного рынка в целом, вступает ли сегодняшняя тенденция в противоречие с современными законами экономики?

Эти вопросы мы попросили прокомментировать генерального директора Группы ЛСР д. э. н. Александра Вахмист­рова и профессора ИНЖЭКОН, д. э. н. Игоря Федосеева.

Игорь Федосеев: законы экономики объективны

– Пока существует частная форма собственности, мелкий,Федосеев.jpg средний и крупный бизнес, все разговоры о том, что нужно сподвигать его к объединению или, напротив, размежеванию, что называется, в пользу бедных. Экономика – живой организм: как бы мы ни пытались вмешаться, повлиять, изменить ход развития событий, это невозможно – любые процессы в экономике объективны.

Тенденция к объединению и укрупнению строительного бизнеса, которая фиксировалась в кризис 1990-х годов, сегодня вновь ярко проявляется.

И это не противоречит ни современной экономической теории, ни логике ведения бизнеса. Чем крупнее строительная компания, тем меньше так называемые трансакционные издержки – то есть общие для предприятия совокупные затраты, не связанные с процессами производства.

Имеются в виду затраты, которые могут негативно влиять на эффективность бизнеса.

То же происходит и в отрасли индустрии материалов во время рецессии – падает спрос на продукцию, а с ним и стоимость акций компаний, купить их становится проще.

Очень важно и то, что процессы интеграции в бизнесе становятся цивилизованными. Если в конце 90-х операции по покупке, слиянию, поглощению компаний носили полукриминальный характер, сегодня все открыто: объявляются аукционы, назначается стартовая цена, описываются активы.

И еще такая немаловажная деталь: до недавнего времени цель вертикальной, горизонтальной интеграции была четко выражена – присоединение капитала, покупка. Сейчас компании объединяются под раскрученным, авторитетным брендом, не теряя активов вовсе, или расстаются с определенным пакетом акций по капиталу, оставаясь самостоятельными структурами, юридическими единицами.

Цель такого объединения очевидна: дальнейшая экспансия на рынок, развитие бизнеса, повышение конкурентоспособности. Компании отдают себе отчет в том, что продвигаться на рынке легче группой, под известным брендом. И, скорее всего, в ближайшее время мы будем свидетелями именно конкуренции брендов на строительном рынке и на рынке стройматериалов.

Вероятно, бренды будут разными, скорее всего, разделятся на несколько классов. Скажем, один из них может представлять стандарт экономкласса, как, скажем, «Макдональдс» в ресторанном бизнесе, и явно будет кооперирован с иностранными компаниями, четко обозначатся марки, представляющие сектор элитного жилья. И, конечно, появится несколько брендов, которые привлекут потребителей среднего класса.

В промышленности стройматериалов, считаю, проявится тенденция к покупке российскими компаниями известных западных брендов. Причем процесс пойдет самыми различными способами – это дистрибуция, заключение долгосрочных партнерских отношений, выкуп бренда.

Напомню, строительная отрасль – самая консервативная не только в России, но и в мире, то, что происходит в других, более подвижных, гибких отраслях экономической деятельности – туризме, торговле, – постепенно перенимается и строительным, промышленным бизнесом.

Обратите внимание: пора эксклюзивных марок даже на рынке одежды прошла, появились сетевые мультибрендовые торговые комплексы, где представлен набор брендов. Причем в любой стране он практически одинаков.

И движение строительного бизнеса в сторону укрупнения, слияния, кооперации, интеграции, ребрендинга – реальное стремление к совершенствованию системы управления. Назвать процесс можно любыми модными, заимствованными из западных теорий терминами, но проще подвести под стандартную классификацию: вертикальная, горизонтальная интеграция, кооперация. Смысл остается прежним.

Повторюсь, здесь подчас даже не требуется классической формы слияния – покупки активов, перетока и передела капитала, достаточно заключить договор о намерениях и объединиться под единым брендом.

Безусловно, процесс кооперации ведет к монопольному положению крупного бизнеса, особенно в регионах. И здесь опять же нельзя ничего запрещать. Государство обязано контролировать рост цен, качество, безопасность строительства, а это уже другой вопрос: насколько полноценно и качественно у нас законодательст­во в сфере монопольной и антимонопольной деятельности и насколько оно дейст­венно. Как свидетельствует практика, степень контроля никак не влияет на результат, а говорит скорее о степени развитости госаппарата.

Я вижу в монополизации больше плюсов, чем минусов. В числе минусов – может быть завышенная цена конечного строительного продукта, но очевидные плюсы – стандартизация и унификация, рост качества и экологической безопасности материалов, строительного производст­ва и, как следствие, жилья, социальных объектов, коммерческой недвижимости

Ведь совершенно очевидно, что если мы берем производителя или подрядчика под свой бренд, то ставим условие: качество продукции и строительства должны быть брендовыми. Все участники рынка понимают: чтобы создать, продвинуть бренд, по­требуется много времени и денег, а потерять репутацию можно за один день.

Нельзя забывать, что строительство и производство стройматериалов жестко регламентированы. Невозможно до предела разнообразить методы строительства или технологии производства продукции, не сохраняя их базовых параметров. Можно только совершенствоваться, продвигать инновации, бороться за качество изделий, конечного строительного продукта. Так что укрупнение, безусловно, сопряжено с повышением качества.

Будут ли активно использоваться в строительном бизнесе иные виды кооперации, такие, например, как аутсорсинг, субконтрактинг? Если опять же рассматривать более мобильные отрасли, например гостиничный, ресторанный бизнес, то там практически отказались от непрофильной деятельности и пользуются услугами аутсорсинговых компаний, которые ведут бухгалтерию, работу по подбору персонала и др. И, конечно, через некоторое время крупные строительные и производственные компании оценят выгоды такого сотрудничества.

Все, что не относится к производственной сфере – логистические и складские программы, сбытовые и охранные функции, – уже постепенно передают на аутсорсинг. Зачем, например, строительной компании содержать свой парк техники, обслуживающий его персонал, если можно воспользоваться услугами профессионалов в сфере логистики. Или предприятию заниматься продажами продукции? Но здесь все будет зависеть от того, как быстро сориентируется малый бизнес, насколько выгодным окажется партнерство. Я бы сказал так: уровень кооперации будет расти вместе с ростом уровня профессионализма в сопутствующих видах деятельности.

Александр Вахмистров: структура управления оптимизируется

Вахмистров.jpg– Группа ЛСР изначально развивалась как вертикально интегрированная компания с такими направлениями бизнеса, как производство стройматериалов, девелопмент и строительство. Поэтому, наверное, можно говорить, что именно таким было стратегическое видение развития компании ее основателями. Процесс оптимизации организационной структуры, который сейчас идет в Группе, – это всего лишь очередной этап повышения эффективности управления без изменения основного вектора.

Компания не раз проходила подобные изменения, что и понятно: растет бизнес, расширяется география деятельности, повышаются компетенции, меняется рынок, свои требования накладывает публичность и многое другое… Поэтому и система управления должна соответствовать актуальным задачам.

Мы по-прежнему работаем в трех основных регионах России, которые являются для нас ключевыми: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург и пограничные с ними области.

Но в каждом из них мы начали процесс укрупнения бизнеса как в девелопменте и строительстве, так и в производстве строительных материалов. Процесс этот проходит по-разному: какие-то предприятия объединяются юридически, какие-то пока только управленчески, но суть от этого не меняется.

Например, в рамках вновь созданной компании ЗАО «ЛСР-Базовые» объединены предприятия по добыче и производст­ву нерудных материалов, а также производство товарного бетона. В рамках филиала управляющей компании Группы ЛСР «ЛСР-Стеновые» теперь работают предприятия по производству кирпича и газобетона. Управленческое объединение состоялось и в сфере девелопмента недвижимости в Санкт-Петербурге.

Основная цель объединения – оптимизация структуры управления и бизнес-процессов, повышение объемов продаж и клиентоориентированности предприятий Группы ЛСР.

Объединяя предприятия, мы достигаем еще большей синергии и способствуем усилению конкурентоспособности Группы ЛСР, которая уже сегодня является одной из ведущих строительных компаний России.

Но есть такое жизненное правило: как только любой субъект – будь то специалист, организация или бизнес – расслабляется и «почивает на лаврах», начинается постепенная потеря позиций.

Укрупнение бизнеса устраняет внутреннюю конкуренцию за ресурсы и потребителя. Несмотря на то, что все наши предприятия работали в рамках одного холдинга – Группы ЛСР, которая, собст­венно, и является их владельцем, – тем не менее каждое из них имело свои задачи, отвечало исключительно за свои результаты.

Так или иначе, между бизнес-единицами порой возникали конфликт интересов, внутренняя (а порой и внешняя) конкуренция, даже где-то борьба за ресурсы. И это хорошо. Плохо другое: исход ресурсной борьбы мог зависеть не от интересов бизнеса в целом, а от умения договариваться, презентовать и коммуницировать.

Укрупняя ряд наших бизнес-единиц, мы, таким образом, укрупнили и задачи, расширили горизонт менеджерского восприятия, причем на всех уровнях.

Кроме того, интеграция ряда активов в более крупные структуры позволяет получить дополнительный эффект от масштаба и, как следствие, снизить издержки за счет исключения дублирующих функций.

Если ранее основная ориентация была на производственные циклы, что соответствовало запросу определенного периода, то сейчас на первое место выходит сбытовая политика.

Приведу простой пример – производст­во и реализация кирпича и газобетона. Эти материалы во многом имеют пересекающуюся клиентскую базу. В нашем же случае ранее для каждого продукта было отдельное коммерческое подразделение и свой отдел продаж, которые, по понятным причинам, даже конкурировали друг с другом. Сегодня именно за счет укрупнения эта управленческая нелепица устранена.

Очень непростой, но эффективной считаю управленческую централизацию компаний, работающих на рынках элитной и недвижимости экономкласса в Санкт-Петербурге.

Ведь независимо от вида строительст­ва (элитное или экономкласс), и там и там – стройка. Да, есть различия в применяемых инженерных решениях, используемых строительных материалах, но процесс проектирования, получения разрешительной документации, этапы согласования и организации, в которых эти согласования необходимо получить, одни и те же. При этом, в связи с сегментной спецификой, ряд подразделений, которые обслуживают только свое направление – элитной недвижимости или массового жилья, – тем не менее были сохранены. В частности, отделы продаж.

Объединение направлено и на повышение качества обслуживания клиентов. Например, потребители песка и щебня – в большинстве случаев одни и те же компании. Взаимодействие с одним поставщиком по принципу «одного окна» всегда более удобно и менее трудозатратно. В свою очередь, песок и щебень являются базовым сырьем для производства бетона, что позволяет в рамках одной бизнес-структуры замкнуть вертикально интегрированную цепочку.

Новое развитие получил и наш сегмент индустриального домостроения: объединяя в каждом регионе проектировочные, производственные и строительные мощности, мы создаем полноценные ДСК, в основе деятельности которых «три кита»: проектирование, производство, строительство.

При этом изначально закладываем и их взаимодействие на горизонтальном уровне – для обмена опытом, технологиями, проектными решениями и т. д. Например, «бесшовную» технологию отдел­ки фасадов зданий из сборных ЖБИ уже применяем и в Москве, и в Екатеринбурге, хотя изначально такое решение было прерогативой исключительно ДСК «Блок» в Санкт-Петербурге. Для этого в рамках Группы ЛСР даже создан технический совет по индустриальному домостроению.

Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X