жк днепропетровская 37 евродвушка

Актуальное

Как найти миллион (интервью с начальником ОЖД к.э.н. В. Степовым)

Инновационные методы управления бизнесом в компании РЖД стали основой для решения стратегических задач. Экономический эффект только от реализация пилотного проекта по внедрению Лин-системы составил более 40 млн рублей.

Октябрьская железная дорога стала одним из опытных полигонов для внедрения «Лин-системы», или «Системы бережливого производства», в компании ОАО «РЖД».

Об этапах реализации проекта, о том, в каких условиях метод способен давать реальный экономический эффект, мы попросили рассказать начальника ОЖД, приглашенного профессора Стокгольм­ской школы экономики, к.э.н. Виктора Степова.

– Виктор Васильевич, что заставило обратиться к Лин-системе, почему именно этот метод организации производства, традиционный и логичный для завода или фабрики, был избран для железной дороги?

Степов.jpg– Как ни тривиально звучит, но именно кризис 2009 года стал толчком для того, чтобы воспользоваться возможностями Лин-системы. Топ-менеджеры всех предприятий в то время искали методы оптимизации бизнеса. Путь, который сводится к сокращению персонала и заработной платы, был для нас, прямо скажем, неприемлем.

Система бережливого производства, о которой мы были наслышаны и даже пользовались некоторыми ее элементами, предполагала сокращение затрат за счет управленческих решений, рациональной организации производства. Совершенно справедливо, что бережливое производство связывалось с процессом создания продукта в условиях завода или фабрики. И построение логистических схем в данном случае является важным, но не ключевым элементом успеха.

Основная же деятельность железных дорог как раз связана в большей степени с логистикой, а производственная составляющая является обеспечивающим процессом. Таким образом, при построении Лин на железной дороге мы адаптируем стандартные инструменты системы под специ­фику и потребности отрасли.

Чтобы понять, насколько этот метод может быть полезен в нашей сфере, мы пригласили квалифицированного консультанта – президента компании Leadership Excellence International Майкла Вэйдера. Добавлю, что Вэйдер к тому времени обладал более чем 30-летним практическим опытом внедрения системы Лин, 13 лет преподавал и консультировал в девяти странах мира.

Семинар для менеджеров высшего звена, проведенный им на действующем предприятии – в одном из депо ОЖД, стал для всех если не шоком, то откровением. Управленцы на время семинара заняли рабочие места линейного персонала и определяли недостатки, слабые звенья в производственной схеме, тут же предлагая решения по ее совершенствованию. В процессе выяснилось, что организационными мерами на этом участке производства можно сэкономить не менее 5 млн рублей. По сути, Вэйдер показал нам, как можно находить миллионы, что называется, под ногами.

– А с чего началось собственно внедрение Системы бережливого производства?



– Было совершенно очевидно, что работать над внедрением метода следует системно. Мы заключили договор с Вэйдером, кроме того, привлекли и отечественных специалистов: на «пилотных» подразделениях полигона Октябрьской железной дороги работают консультанты и тренеры Екатеринбургской компании «Центроргпром».

Начали, как принято на железной дороге, с обучения: подготовили 300 специалистов, более 40 из которых получили статус экспертов программы БП. Все они сегодня обеспечивают внедрение системы: объединяют персонал, объясняют, ведут мастер-классы, делают этот процесс управляемым.

Ценность метода не только в том, что он дает возможность свести к минимуму потери в процессе производства, а многие из набора элементов бережливого производства не требуют каких-либо капитальных вложений. Система позволяет вовлечь в процесс весь персонал от руководителей до рабочих и формирует совершенно иное, заинтересованное, неформальное отношение к общим задачам.

Специалисты, занятые практическим делом, скажем, ремонтом подвижного состава, отлично понимают, как и почему происходят потери рабочего времени, где слабое звено в производственной цепочке. И способны предложить рациональное решение.

Иногда кажется, что все организовано грамотно, соблюдаются технологические регламенты, дисциплина производства, но того экономического эффекта, который должен быть при существующем кадровом и техническом потенциале, нет. Это почти по Райкину: к пуговицам претензии есть? Нет! А костюмчик не сидит.

Работа в Лин-системе объединила коллектив, дала возможность проявить активность, применить знания и, как следствие, принесла результат.

– В чем он выражается? Можете назвать конкретные цифры сокращения затрат?

– В качестве примера можно привести Петрозаводское локомотивное депо, где мы получили 5,5 млн рублей экономии только за счет рациональной организации производственной цепочки, сокращения потерь рабочего времени.

Результат внедрения принципов бережливого производства моторвагонного депо Санкт-Петербург – Балтийский (ТЧ-15) таков: производительность труда выросла на 5%, непроизводительные простои по различным видам ремонта сократились в среднем на 17%, а рост заработной платы работников депо составил 12%.

При этом качество ремонта электричек выросло на 80%, что, в свою очередь, сказывается на точности выполнения расписания и в конечном счете на удовлетворенности наших пассажиров.

И еще такой чрезвычайно важный, по моему мнению, факт, говорящий о заинтересованности, вовлеченности коллектива в процесс: за два года работы по внедрению системы Лин нашими специалистами было представлено 500 проектов по усовершенствованию производственных процессов, 100 из них реализованы. Экономический эффект составил более 40 млн рублей.

Кроме того, на шестом общероссийском Лин-форуме ОАО «РЖД», – а команду­ составили представители двух локомотивных депо ОЖД, – получило кубок Алексея Гас­тева.

Честно говоря, порадовала не только сама победа. Аудиторы, проводившие подготовку к форуму, эксперты международного класса в этой области, отметили, что наша компания среди других отличалась огромной увлеченностью руководителей и вовлеченностью рабочих в процесс.

Безусловно, мы создали мотивацию, механизм, при котором экономический эффект возвращается тем, кто обнаружил потери и предложил вариант решения проблемы. Скажем, на поощрение наиболее активных специалистов было направлено 10,5 млн рублей. Участие в программе вознаграждается не только материально, но выражается, например, в улучшении условий труда, внедрении инновационного оборудования.

– Виктор Васильевич, тем не менее система Лин, разработанная концерном «Тойота», как, впрочем, и европейская система менеджмента качества,

не очень приживается на российских предприятиях. Почему, как вы считаете?

– Ни один самый правильный, испытанный управленческий метод, описанный в умных книгах по менеджменту, в том числе и СМК по стандартам ИСО 9001, не даст никакого эффекта, если им не управлять. Скорей всего, ничего не получится у топ-менеджера, который, побывав на японском или европейском производстве, восхитившись организацией труда, засучит рукава и призовет коллектив «делать как у них».

Основоположник Лин-системы – «Тойота» – достигла блестящих результатов, но в каждой стране и, уж естественно, на каждом предприятии философия бережливого производства реализуется по-своему, с учетом технологических возможностей, экономических условий, специфики предприятия. Точнее сказать, результат и здесь возможен, если процесс находится под управлением лидера, руководителя, если он его организует каждый день.

Безусловно, трудно переоценить роль, которую играют руководители полигона ОЖД во внедрении элементов «бережливого производства» на предприятиях. Без их заинтересованности в овладении инструментами Лин, желания приобретать знания и передавать их подчиненным работа консультантов и тренеров не была бы столь эффективна.



Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X