жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Качество начинается с головы

Об опыте организации внутренних систем качества в строительных компаниях

рассказывают лидеры петербургского рынка.

Практика показывает, что российские компании мало используют такой инструмент управления качеством, как совершенствование бизнес-процессов внутри компании. Тем временем США, Япония и Германия делают ставку на усиление интеграции с партнерами и контрагентами в строительном цикле.

Вместе с разрушением советской модели управления строительной отраслью на предприятиях перестали существовать и классические системы контроля качества. По мнению экспертов, до трети компаний на рынке работают вообще без каких бы то ни было систем контроля, а в большинстве остальных предприятий он организован весьма фрагментарно.

По цепочке

– Один из самых доступных способов наладить систему контроля в строительной отрасли – это ISO 9000. Однако при всей популярности стандарт не имеет конкретной направленности и не содержит готовых для реализации бизнес-практик. По сути это декларация готовности следовать неким стандартам, – рассуждает директор по сертификации Института сертификации организаций Виктор Сушков.

Вместе с тем при должном профессионализме топ-менеджмента компании следование этим стандартам позволяет выстроить на предприятии систему, в которой все звенья бизнес-цепочки становятся внутренними потребителями друг для друга. Тогда для подразделений, которые работают в связке, оказывается возможным установить стандарты качества и правила приемки этапа работ. Это естественным образом приводит к сокращению непроизводственных издержек и экономии ресурсов.

Интересно, что к подобной модели управления качеством приводит в том числе трансформация строительных компаний в вертикально интегрированные холдинги. Когда поставщиками строительных материалов становятся дочерние предприятия холдинга, качество контролировать гораздо проще.

Одним из таких примеров является Группа ЛСР, в структуру которой входят как подрядные компании («Городская ДомоСтроительная Компания», корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга»), так и заводы по производству строительных материалов. В продуктовой структуре компании представлен широкий спектр строительных материалов, которые используются при возведении объектов Группы ЛСР.

Преимущество силы

Таким образом, внутренний контроль осуществляется не только на каждом этапе производства стройматериалов, но и на стадии добычи сырья (щебень, песок, глина, цемент).

– Например, лидер элитного рынка недвижимости Петербурга, возводящий объекты по кирпично-монолитной технологии, корпорация «Возрождение Санкт-Петербурга» использует бетон и кирпич производства Группы ЛСР, – рассказывает заместитель директора по строительству бизнес-единицы «ЛСР. Недвижимость – Северо-Запад» Шалва Макрахидзе.

В структуре большого холдинга с солидным портфелем объектов есть экономический стимул содержать лаборатории по кон­тролю над качеством. У Группы ЛСР, отмечает Шалва Макрахидзе, существует служба технического контроля, оснащенная самым современным немецким оборудованием. По отработанной системе эта служба осуществляет мониторинг качества изделий, поступающих на стройку. Лаборатории контроля качества продукции действуют на всех предприятиях Группы ЛСР.

Такие службы осуществляют постоянный контроль над строительством в еже­дневном режиме, вплоть до момента ввода дома в эксплуатацию. За каждой строительной площадкой закреплены сотрудники службы, которые ведут технический контроль качества производимых работ, соблюдения техники безопасности, правил хранения стройматериалов и так далее.

Кроме того, инспекторы Службы государственного строительного надзора и экспертизы (СГСНЭ) также регулярно объезжают строительные площадки, контролируя соблюдение технологии строительства.

Верность идеологии

Помимо оперативного контроля, некоторые строительные компании разработали корпоративный кодекс. К примеру, в Группе ЛСР – это регламент по качеству, действующий в каждой из дочерних компаний и представляющий собой документально оформленную систему контроля качества – от этапа техзаданий и проектирования до строительной площадки.

– Именно в этом и заключается успех системы, так как начинать следить за качеством на этапе запуска строительных работ уже поздно, – убежден Шалва Макрахидзе.

О практике обеспечения качества строительного производства в ЗАО «Строительный трест» рассказывает заместитель генерального директора Беслан Берсиров:

– В объединении «Строительный трест» реализована классическая система конт­роля качества. Она состоит из входного контроля проектной документации и строительных материалов, а также операционного контроля, осуществляемого линейными инженерно-техническими работниками (ИТР) и инженерами по строительному контролю.

Кроме того, существует еще геодезический контроль, цель которого – оценка надежности конструкций, исключение отклонения от проектных параметров. И, наконец, лабораторный контроль качества раствора и бетона, который проводит одна из организаций объединения – ООО «СТ-Бетон».

Один из самых важных этапов – операционный контроль на строительной площадке. Так, например, ежедневно в конце смены линейные ИТР принимают у каменщиков кирпичную кладку на соответствие требованиям.

Авторский надзор, который ведут разработчики проекта, – это непременная и традиционная часть их взаимодействия с подрядчиками. Проектировщики проверяют как текущие работы, так и, например, сложные конструкции перед бетонированием.

Вслед за ними прием осуществляют инженеры по строительному контролю генподрядчика и заказчика, и только после этого конструкция возводится.

Пределы контроля

Топ-менеджеры «Строительного треста» уделяют особое внимание подготовке специалистов. В структуре компании действует Институт качества, требования которого едины для всех компаний, входящих в объединение. Уровень подготовки слушателей института не раз подтверждался наградами в отраслевых конкурсах.

Важным фактором обеспечения качества Беслан Берсиров считает следование правилам корпоративной культуры, принятой в организации. В частности, культуру обслуживания клиентов компании и дальнейшую качественную эксплуатацию объектов. Так, в компании уже полтора года действует Служба сервиса, направленная на эффективное взаимодействие с жильцами сданных домов и их управляющими компаниями.

Именно внутренние правила работы компании, которые кристаллизируются по мере ее развития, являются основным залогом качества строительных материалов и строительных объектов, считает Виктор Сушков:

– В строительном сообществе сейчас много говорят о том, что некоторые стандарты нужно принимать в обязательном порядке, хотя бы как условие для вступления в СРО или ввести срок, в течение которого необходимо пройти обязательную сертификацию. К сожалению, на практике эти механизмы вырождаются в создание аффилированных сертификационных организаций, которые выдают нужную бумажку.

Нужны сверхусилия

Реальная перестройка принципов работы компании, направленная на обеспечение качества, снижение затрат и уменьшение сроков строительства, – долгое и в некоторых случаях мучительное мероприятие. Иногда она занимает от полугода и более.

Ситуация осложняется тем, что у компаний, отважившихся на реформы, возникает спрос на высококлассных специалистов-технологов, которых нет на рынке и вряд ли они скоро появятся, так как система их подготовки разрушена. По этим причинам компаний, которые решаются менять систему управления, на рынке не так много. Во всяком случае, такие стремления пока не носят массового характера.

Интересно, что даже зарубежная практика оптимизации строительных процессов вызывает нарекания у специалистов. О том, как тяжело она дается специалистам США, Японии и Германии, которые не переживали тектонических разломов управления строительной отраслью, говорит, например, такой факт: принципы бережливого производства изучены и осуществляются с 70-х годов прошлого века в автопроме, авиастроении и электронике. Первая в мире конференция по бережливому строительству состоялась только в 2007 году.

Назад в будущее

Ведущие мировые специалисты по бережливому строительству Грег Хоуэлл и Уилл Лихтиг отмечают, что от 40 до 50% всех строительных проектов в США и Европе отстают от графика, а ключевой фактор, ведущий к увеличению их стоимости для заказчика, – это вовсе не стоимость стройматериалов и рабочей силы, а способ запуска и управления проектами.

Сейчас зарубежная практика управления проектами склоняется к тому, чтобы взаимодействие архитектора, проектировщика и подрядчика было как можно более тесным. Такая модель менеджмента получила название Integrated Project Delivery (IPD), интегрированная реализация строительных проектов.

Авторы рассуждают, что затраты растут, а качество снижается в связи с тем, что на разных стадиях реализации проекта возникают непредвиденные расходы из-за так называемых непредсказуемых ситуаций.

Они на самом деле предсказуемы, просто участники процесса предпочли до поры до времени скрывать их друг от друга, чтобы получить заказ или другим образом учесть свою выгоду.

Эти «непредвиденные ситуации» ведут или к увеличению сметы или экономии на качестве, но взаимосвязь между уровнем доверия у бизнес-партнеров и количеством непредвиденных ситуаций, по мнению авторов, существует.

Бороться с этим пороком системы они предлагают с помощью техники, которая называется Last Planner System. По-русски это звучит очень знакомо – система окончательного планирования и сильно напоминает централизованные методы управления строительством. Первым примером использования таких технологий управления строительством стало возведение олимпийских объектов в Лондоне.

Ирина Силачева 

Другие материалы по теме

Другие материалы по теме не найдены.
X