жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Секрет фирмы: план, расчет, интуиция

Стратегическое и оперативное планирование, формирование целей и задач в измеряемых параметрах, новаторство в кооперации с наукой – на этих основах строится политика управления бизнес- и производственными процессами компании «Ракурс».

Леонид Чернигов
Леонид Чернигов

Об основных трендах отечественного рынка промышленной автоматизации, потенциале компании как разработчика и экспор­тера высокотехнологичной продукции нам рассказал генеральный директор ГК «Ракурс» Леонид Чернигов.

– Леонид Михайлович, что сегодня происходит на рынке промышленной автоматизации?

– Несмотря на кризисы, рынок развивается, трансформирует­ся, растет конкуренция между поставщиками, интеграторами, производителями систем промышленной автоматизации. И мы наблюдаем активные попытки некоторых игроков меняться каче­ственно.

Закон «О промышленной политике», которого так все ждали, остался, к сожалению, рамочным, точнее сказать, не наполненным идейным содержанием

Если говорить, в частности, об отрасли электроэнергетики, в которой мы работаем, то здесь очевидны изменения и новые тренды. Спрос на системы автоматики смещается в сторону диаг­ностических систем, цифровых решений, обеспечивающих повышение эффективности и безопасности при выработке электро­энергии. И это весьма позитивная тенденция для развития отрасли.

К сожалению, пока не очень заметна роль Минэнерго как регулятора в этом процессе, например, в части формирования от­раслевых требований, критериев, стандартов энергоэффективно­сти и эксплуатационной безопасности, которых требует время.

– Реформа отрасли, которая была проведена ведомством, никак не отразилась на ее развитии?

Работник– Реорганизация отрасли электроэнергетики сыграла некоторую положительную роль – в России появились обновленные мощ­ности, генерирующие дополнительно примерно 20 ГВт электроэнергии. Можно вспомнить здесь и программу договоров о пре­ доставлении мощности (ДПМ). Она стала хорошим стимулом для инвестирования в строительство новых генерирующих станций.

Закон о вторичном регулировании, другие законодательные акты, разработанные Минэнерго, безусловно, повлияли и на качество электроэнергии как продукта, и на уровень сервиса. Стали оперативно работать ремонтные службы, повысились требования к производителям и поставщикам. Вместе с тем реформа породила и новые проблемы, скажем, переизбыток электроэнергии. Системный оператор – государст­венная компания, выступает в качестве регулирующего органа, а генерация распределена между частными владельцами и ком­паниями с государственным участием.

На мой взгляд, те цели, которые декларировались при структурном изменении отрасли, не были достигнуты. Предполагалось, что электроэнергия будет дешеветь, а предприятия – расти и развиваться, но этого не произошло. Считается, что снижение цены отрицательно отразится на производителях – средств от продаж продукции сегодня недостаточно для модернизации и развития генерирующих мощностей.

– Но ведь появился закон «О промышленной политике», отраслевые программы, новые инструменты поддержки промышленности. Эти инициативы государства стимулируют развитие промышленной индустрии, бизнеса?

– Закон «О промышленной политике», которого так все ждали, остался, к сожалению, рамочным, точнее сказать, не наполненным идейным содержанием. Документ не формирует основных целей развития промышленности. Это самая большая проблема, по­ скольку для каждой отрасли, мне кажется, должны были быть сформулированы стратегические планы, причем цели и задачи необходимо обозначать не в виде деклараций, а в измеряемых величинах.

Из стратегий должно быть очевидно, каких результатов ожидать, как сбалансировать развитие отраслей. Может, вывести или пе­репрофилировать избыточные мощности по выпуску равноценных продуктов на одних территориях, а на других создать, но уже на основе передовых технологий, новых знаний. Другими словами, пока до сих пор в промышленной политике не наблюдается си­стемного подхода.

Не стоит пытаться изменить то, что не в наших силах. Но в наших силах проанализировать, оценить обстоятельства, условия и найти приемлемый путь развития

Тем не менее соглашусь – государство предлагает и действен­ные, полезные инструменты, стимулирующие развитие произ­водств. И мы при формировании своих стратегических планов, конечно, пользуемся всеми этими возможностями, соизмеряя их с конъюнктурой рынка.

Энергосектор относительно, скажем, автопрома небольшой и несопоставим с потребительским рынком. Но тем не менее энергетическая отрасль остается базовой – без достаточного объема электричества, тепловой энергии наша северная страна обойтись не может. Более того, отрасль еще и достаточно наукоемкая, требующая новых научных и инженерных решений, позво­ляющих повышать эффективность, обеспечивать бесперебойную работу ГЭС, АЭС, ТЭЦ. И это тоже существенно влияет на развитие компании, на стратегические цели и задачи.

– Насколько в условиях нестабильной экономики, при постоянно меняющихся условиях для вас важны стратегические планы?

Плата– Есть хорошо известный постулат: не стоит пытаться изменить то, что не в наших силах. Но в наших силах проанализировать, оценить обстоятельства, условия и найти приемлемый путь раз- вития. Что мы и делаем, совершенно осмысленно формируя стратегию компании. Каждые пять лет документ обновляется, корректируется с учетом конъюнктуры рынка, условий, изменений законодательства, нашего видения, целей и задач. В соответствии с этим меняется и структура компании, бизнес-процессы и отчасти специализация.

Скажем, на первом этапе, до 2001 года, мы занимались общепромышленной автоматизацией и работали в различных отраслях – целлюлозно-бумажной, горнодобывающей промышленности, металлургии, электроэнергетике.

С середины 2000-х годов в очередной раз пересмотрели стратегические планы, определив новый фокус развития, связанный в значительной степени с электроэнергетикой. Безусловно, такой поворот был предопределен тем, что в Ленинграде, Петербурге всегда была сосредоточена значительная часть отраслевой науки, исследовательские, проектные школы в области электроэнергетики: НПО ЦКТИ им. И. И. Ползунова, НИИ постоянного тока, ВНИИГ им. Б. Е. Веденеева, институт «Ленгидропроект». Прибавим к этому списку «Силовые машины», и его еще можно продолжать дальше. Было очевидно, что, опираясь на кооперацию в области знаний технологических, научных, мы сумеем добиться хороших результатов.

К тому же решение совпадало с реструктуризацией и оживлением отрасли, началом масштабной модернизации, реализацией программы ДПМ. На компанию как системного интегратора обрушился шквал заказов от участников проектов по строительству и модернизации ГЭС, ТЭС. Это и позволило нам выйти на новый уровень, предпринять шаги по расширению производства.

Гораздо больший эффект экономике в целом, внутреннему рынку принесут инжиниринговые центры на основе международной кооперации

К тому времени мы располагали производственной площадкой в Химическом переулке. Но 3000 кв. м уже было недостаточно для того, чтобы браться за крупные проекты, вести одновременно разработку, производство, наладку, тестирование оборудования. И тут мы воспользовались возможностями особой экономической зоны.

– Производители, насколько помнится, восприняли инициативу города по созданию ОЭЗ без особого энтузиазма…

– Как член наблюдательного совета ОЭЗ, могу с полной ответственностью заявить, что это хороший инструмент, особенно для высокотехнологичных компаний, которые занимаются разработками, их внедрением и выводом на рынок своей продукции. Более того, инвестиции в ОЭЗ, которые город сделал, уже вернулись в бюджет виде налогов, и они далее будут поступать.

ЩитокБезусловно, прежде чем стать резидентами ОЭЗ, мы изучили закон № 116-ФЗ «Об особых экономических зонах», проанализировали возможности, которые он дает участникам проекта.

Условия, созданные в ОЭЗ технико-внедренческого типа, – а «Нойдорф» таковой и является, – позволяли решать наши стратегические задачи по реализации потенциала в области электроэнергетики. Иначе говоря, вести разработку новых продуктов, выводить их на рынок и тиражировать.

И в 2007 году началось создание нашей новой базы, где сейчас располагается и административный корпус, и производственная площадка, и научно-технический центр.

– Что сегодня предполагает стратегический курс компании «Ракурс»?

– Очередное обновление стратегии произошло два года назад – и, как говорят, новое – это всегда хорошо забытое старое. В очередной раз, в соответствии со стратегией, изменилась структура компании. Фактически мы создали научно-производственный комплекс. Очевидно, что разработкой продуктов, научными исследованиями должно заниматься отдельное подразделение. И такое разделение мы провели, создав научно-технический центр и фабрику, которая способна эти продукты на потоке производить, заниматься системной интеграцией. И хотя процессы разделены, они взаимосвязаны целями и общими задачами.

– Все инновации рождаются только силами ваших разработчиков?

– С идеями в научно-технический центр могут обращаться как наши специалисты, так и ученые, инженеры любых исследовательских центров, НИИ. Мы готовы рассмотреть их предложения и финансировать разработку. Дальше запускается механизм отбора наиболее интересных идей, который включает в себя и экономические расчеты, определение перспективности реализации потенциальной новинки на рынке. В итоге Научно-технический совет, Совет по инновациям выносят вердикт. На развитие продуктов мы закладываем не менее 20–30% от прибыли. Пользуемся, кроме того, и теми инструментами, которые предлагает государство в части коммерциализации разработок, по выводу их на рынок. Нелишним будет упомянуть здесь, например, и рейтинг «Техуспех». Статус Национального чемпиона, который мы обрели, участвуя в этой процедуре, безусловно, пусть косвенно, но повысил узнаваемость компании, ее продукции, что дает дополнительные преимущества в продвижении наших инновационных решений.

Когда идет разработка перспективного продукта – формируется группа во главе с ответственным менеджером, который и определит, каким составом инженеров, разработчиков эту задачу решать. Если наших ресурсов недостаточно, руководитель волен пригласить специалистов из отраслевой, фундаментальной науки.

Скажем, системы вибродиагностики создавались в кооперации с НПО ЦКТИ им. И. И. Ползунова, по испытаниям электрогидравлических регуляторов – с НИИ постоянного тока. По целому ряду эффективных решений работали с ВНИИГ им. Б. Е. Веденеева.

Дальше все передается в производство, и тут у нас тоже есть партнеры, потому что системы автоматизации опираются на электронные компоненты и программные продукты. Здесь, конечно, доминируют западные компании.

Задача по созданию электронных компонентов, элементной базы, считаю, должна решаться на уровне государства, масштабно – воссозданием собственной электронной промышленности. А не только в рамках специализированных, адресных программ.

– Как удается угадать, предвидеть рыночную перспективу разработок?

– Наша компания как рыночная структура должна не только адекватно реагировать на текущие запросы, но и играть на опережение, воспринимать рыночные тенденции. Основной вектор развития, помимо общей системной интеграции, которой мы занимаемся, – это как раз разработка продуктов, связанных с повышением эффективности и безопасности электростанций, создание цифровых моделей и станций. То, что будет востребовано и сейчас, и в ближайшем будущем.

И, конечно, мы предлагаем разнообразные решения, которые способствуют повышению качества электроэнергии. Это специализированное оборудование для регулирования гидравлических и паровых турбин, с оптимальным соотношением цены и качества.

Это уникальные разработки, связанные с повышением эффективности при выработке электроэнергии для гидростанций. В этом ряду специальный механизм для регулирования поворотно-лопастных турбин, методы и оборудование, связанные с рациональным управлением составом оборудования электростанций, которые фактически позволяют оптимизировать их работу, повысить эффективность эксплуатации и качество вырабатываемой энергии.

Хороший рыночный потенциал имеют системы мониторинга состояния гидроагрегата и его диагностики, созданные в сотрудничестве с ЦКТИ им. И. И. Ползунова.

Система успешно прошла испытания на Красноярской ГЭС, введена в промышленную эксплуатацию, внедрен модуль диагностики. Сейчас мы ее активно продвигаем на целевом рынке.

До недавнего времени эта рыночная ниша принадлежала зарубежным поставщикам – американским, канадским, датским. Сегодня мы позиции укрепляем и не только потому, что это отечественный продукт. По ряду параметров он имеет лучшие характеристики. Это дает возможность выводить его на мировые рынки.

– Это реально?

– Вполне, хотя, конечно, сложности есть. Мы изучаем потребности рынков Юго-Восточной Азии, Восточной Европы. Понятно, что на Западе нас никто не ждет: в Западной Европе все в порядке с инфраструктурой, что было необходимо обновить, давно модернизировано, реконструировано.

А вот страны, которые называют развивающимися (а сегодня в этом числе – Лаос, Камбоджа, Вьетнам, Индия), – под нашим прицелом. Мы оптимистично смотрим на Сербию, где планируется модернизация ГЭС Джердап-2 на Дунае и работают несколько крупных и очень интересных с точки зрения гидротехники каскадов ГЭС.

Напомню, Джердап – самая крупная ГЭС на Дунае, строилась при технической поддержке СССР. И мы намерены участвовать в конкурсе на получение контракта в новом проекте.

Прорабатываются и проекты со странами ближнего зарубежья. Это контракты с Таджикистаном, предусматривающие обслуживание высокогорных гидростанций, в частности Сангтудинской ГЭС на реке Вахш, – проект, который был реализован совместно с «Интер РАО». Это и строительство здесь же самой крупной высокогорной Рогунской ГЭС мощностью 3,6 ГВт, кстати, просто фантастической для этого региона. Контракт мы выиграли и ведем там сейчас работу.

– Как внутренний рынок воспринимает новинки?

– Во-первых, все наши новации сначала, что называется, «проходят пробу» в России. Мы сотрудничаем с «Иркутскэнерго», в состав которого, как известно, входят мощные ГЭС – Братская, Усть-Илимская – и где внедряются не просто системы автоматизации, а система рационального управления составом агрегатов. И, конечно, наш ключевой партнер – энергохолдинг «РусГидро». На станциях, которые объединяет эта структура, мы обкатываем наши решения по повышению энергоэффективности.

Кстати, торги по крупнейшему за последние годы в нашей стране проекту модернизации Чебоксарской ГЭС, проведенные «РусГидро», мы выиграли, набрав большую часть баллов за счет инновационных решений.

Таким образом, несмотря на кризисы, мы сохранили устойчивость на внутреннем рынке: в гидроэнергетике, безусловно, лидируем по применению и разработке инновационных продуктов. И входим в тройку – пятерку самых эффективных и крупных компаний – поставщиков высокотехнологичных систем для тепловой генерации.

У нас интересные разработки, проведенные совместно с «Электросилой», «Силовыми машинами». Это системы технологического контроля для мощных турбоагрегатов атомных станций. И здесь «Ракурс» тоже на первых позициях, что создает платформу для дальнейшего развития в этом направлении.

– Есть ли намерения создать, например, кооперацию с лучшими отечественными производителями для полной локализации выпуска продукции?

– Локализация, кооперация производителей – дело хорошее. Но, считаю, это не основа для прорыва, скорее – прошлый век. Если есть технологии, то развернуть производство, заказать компоненты на аутсорсинге, субконтрактинге не проблема.

Гораздо больший эффект экономике в целом, внутреннему рынку принесут инжиниринговые центры на основе международной кооперации. И если мы сможем за счет грамотного управления, сотрудничества и кооперации на уровне разных носителей знаний создавать новые продукты, это изменит экономический фон. И решающее значение здесь будут иметь знания. Примером может служить проект «Кортеж», в котором участвовала группа российских и иностранных разработчиков под руководством профессора СПбГУ Алексея Боровкова.

– Для таких проектов нужны новые кадры…

– Безусловно. Поэтому подбор кадров, воспитание, формирование резерва – для нас важная задача. Постоянно возникает необходимость в новых компетенциях, скажем, сегодня информационная безопасность становится приоритетом в создании АСУТП. Исходя из стратегических задач, и происходит набор кадров.

Оценка персонала осуществляется постоянно по специальным методикам, идет обучение, переобучение. На эти цели ежегодно выделяются средства, бюджет формируется на основании заявок, которые сопряжены с теми компетенциями, новыми знаниями, навыками, которые необходимы для достижения целей.

Мы отбираем ежегодно студентов профильных вузов, особо одаренным, перспективным платим стипендии. Убежден, не усвоив курс, который дает высшая школа – по математике, физике, электротехнике, сопромату, – невозможно стать хорошим инженером. Качество подготовки в вузах сегодня, к сожалению, упало, снижаются требования к студентам. И это очень беспокоит.

– Если обобщить ваш опыт, что вы считаете главным в управлении предприятием, бизнесом?

– Верить в успех, умение анализировать, способность предвидеть, просчитывать на несколько шагов вперед, снижать неопределенность. И, конечно, четкое, жесткое планирование, начиная от целей и задач стратегического плана до планов оперативных, годовых, квартальных, ежедневных. Опять-таки, повторюсь, в измеряемых параметрах по каждому пункту. И, наконец, немаловажное значение имеет интуиция предпринимателя, желание идти на риск и вера в успех.

– Получается прямо по известному тезису: дорогу осилит идущий…

– Скорее тут больше подходит формулировка нашего президента: «Везет тому, кто везет». Нужно верить в то, что вы делаете. Так же и с новыми разработками, тут уже интуицию включают мои коллеги – инженеры. С другой стороны, есть много людей, способных изобретать, но продавать свои идеи, разработки они не способны. И в отделе продаж у нас собраны специалисты не менее талантливые, чем разработчики. И нередко они действуют в своей области интуитивно.

– Каковы ваши ближайшие планы?

– Есть намерения создать свой программно-технический комплекс на совершенно иных принципах по сравнению с теми, которые сегодня используются. Таковы требования рынка. И это вполне реальная задача, которую мы будем решать в кооперации с партнерами – учеными, разработчиками, производителями.

Но сейчас важно это решение продумать идеологически, сформулировать, оценить рыночные перспективы. Нам предстоит создать продукт, который будет отвечать и требованиям по безопасности, и функционалу будущего.

У нас действует программа по развитию и совершенствованию наших продуктов, в том числе связанных с обеспечением безопасности АСУТП для критических объектов.

Кроме того, считаю, вопросы диагностики, создания цифровых станций открывают колоссальные перспективы и возможности для наших разработчиков и партнеров.

Большие перспективы ждут такие компании, как наша, если на государственном уровне будут предприняты меры по стимулированию проектов строительства электро- и гидростанций в России и за рубежом. По такой схеме, как известно, действует Росатом. И это реальная возможность продвинуть наши технологии на мировой рынок.

Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X