жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Подрядчик становится партнером. Эксперты о методах и критериях выбора генподрядчиков

Существуют три основных критерия при выборе любого исполнителя проекта – это цена, время и качество. Однако когда дело касается конкретных работ на конкретном проекте, заказчики обращают внимание на профессионализм потенциального исполнителя и такой критерий, как взаимопонимание.

Киркин.jpgКоличество критериев, по которым идет выбор исполнителя тех или иных работ и услуг по проекту, может быть различным. Например, в компании «Ирбис» разработано порядка 11 критериев, по которым заказчик оценивает участников тендера. При этом генеральный директор компании Геннадий КИРКИН в ходе дискуссии на эту тему, организованной АПУИСП, отметил, что иногда репутация компании-претендента оказывается важнее предложенной цены.

Татьяна ПИЛИПЕНКО, руководитель отдела тендеров и закупок компании «Региональная гостиничная сеть» главным критерием при выборе генподрядчика считает степень взаимодействия и взаимопонимания:

– Когда мы знакомимся с компанией-претендентом, то стремимся, чтобы специалисты общались со специалистами: их юристы с нашими юристами, их маркетологи с нашими маркетологами и т. д. Если мы с генподрядчиком понимаем друг друга, то его коммерческое предложение окажется оптимальным и по цене,– поясняет она.

С подходом, когда компания ищет не просто профессионала, а партнера, согласен и руководитель проекта «Мультимодальный комплекс Усть-Луга» (Москва) Михаил ЕРОФЕЕВ. Профессионалами, уточняет он, должны быть не только руководители компании-претендента, но и исполнители. При выборе компании, оказывающей интеллектуальные услуги, проведение тендеров не нужно. Но немаловажное значение имеет такой критерий, как неравнодушное отношение исполнителей к проекту, а также личное взаимодейст­вие. Такая же черта подрядчика, как необязательность, убивает у заказчика всякое желание сотрудничать.

Идеальный тендер

Основные принципы выбора генподрядчика и технологию проведения тендеров комментирует Рубен АФРИКЯН, директор проекта «Петровский Арсенал»:

– Классический треугольник при выборе подрядчика – это цена, качество и время. Но когда проходит конкретный тендер на работы или услуги, на первый план выходит такой критерий, как профессионализм, будь то выбор генподрядчика, консультанта или проектировщика.

Прежде чем приступить к проведению конкурсных процедур, заказчику очень важно самому определиться с тем, какой продукт он хочет получить в результате реализации проекта. Длительность тендерной процедуры может быть очень разной: от 2 недель до полугода в зависимости от сложности проекта и от объема работ.

Хотел бы остановиться на технологии проведения тендера. Выделяются два этапа: предквалификация и сам тендер. Предквалификация должна начинаться со сбора информации. Это особенно актуально, если проект реализуется в новом для заказчика регионе и заказчик не знает местного рынка. Для проведения предквалификации можно воспользоваться механизмом анкетирования. Предполагаю, что анкеты с определенным набором вопросов к потенциальному подрядчику есть у всех девелоперов и заказчиков строительства. В них присутствуют как элементарные вопросы о названии компании, адресе, так и более серьезные, например, об обороте компании за три последних года.

Мы не приглашаем участвовать в конкурсе компании, если у них обороты меньше, чем объем работ по нашему тендерному пакету. Мы учитываем проекты, которые в последнее время выполнял подрядчик, имеющиеся у него рекомендации, по возможности посещаем построенные им объекты. Также мы учитываем, какой объем работ подрядчик выполняет собственными силами, сколько и какие виды работ поручает субподрядчикам.

Количество участников тендеров может быть разное. Иногда в наших тендерах участвуют до 20–25 претендентов. По вышеназванным критериям мы отбираем участников, но некоторые в процессе предтендерной подготовки сами отказываются от участия. Закрытость или открытость тендера – другой вопрос, он зависит от конкретной ситуации.

Еще один очень важный момент – подготовка тендерной документации. Если вы хотите получить хорошую оферту от претендентов, то должны составить качественную тендерную документацию. Состав тендерной документации может различаться, но в нем всегда содержатся общие и специфические требования заказчика, инструкции для составления оферт. Чем больше исходных материалов для будущей работы будет предоставлено, тем подрядчику будет легче подготовить оферту.

Если разброс в ценовых предложениях претендентов не превысил 10–15%, то это прекрасно проведенный тендер.

Чтобы в одной ведомости можно было свести предложения различных подрядчиков для их сравнения, ведомость должна быть достаточно подробной. Например, при выборе генпроектировщика у нас было в ведомости больше ста позиций. В итоге было очень просто сравнивать претендентов. Когда у того или иного подрядчика цена оказывается завышенной или заниженной на фоне других предложений, это становится предметом переговоров. Иногда эти различия объясняются наличием обычных арифметических ошибок. Если мы видим ошибку в тендерном предложении, то не пытаемся воспользоваться промахом подрядчика, ведь потом это может повлечь за собой серьезные проблемы.

Победившее предложение не обязательно должно быть самым минимальным по цене. Как правило, самое низкое и самое высокое ценовое предложение отбрасываются.

Не бренды, а люди

Нюансы, возникающие при выборе консультанта, комментирует Александр ПАРШУКОВ, руководитель инвестиционного департамента ЗАО «ВТБ-Девелопмент»:

– Любой проект начинается с формирования идеи и концепции, поэтому очень важно правильно выбрать консультанта. Этот этап, с одной стороны, является наименее затратным для проекта. С другой стороны, ошибки, которые допускаются на этом этапе, впоследствии обходятся девелоперу очень дорого. Проект с потенциальными ошибками в концепции, вышедший на стадию реализации, может поставить девелопера в тупик. Такие ситуации мы могли видеть в кризис, когда все заговорили о необходимости реконцепции многих проектов. Расчеты на рост рынка не оправдались, и стало ясно, что в предлагаемом виде такие проекты никому не нужны.

Мы отдаем консалтинговые работы на аутсорсинг. Внешний консультант, имея опыт работы со многими проектами, обладает широким кругозором и способен более адекватно оценить рыночную привлекательность создаваемого продукта.

Что касается основных критериев выбора, то прежде всего надо оценить профессионализм команды консалтинговой фирмы. Концепцию создают не бренды, а люди.

Когда мы выбираем консультанта, то ориентируемся на опыт конкретной команды, которую нам предлагает консалтинговая компания. Мы договариваемся о том, что именно эта команда будет выполнять разработку концепции для нашего проекта или проводить анализ на лучшее использование территории, а в дальнейшем, возможно, сопровождать процесс проектирования.

Второй критерий – это готовность команды работать в динамичном режиме, оперативно реагировать на запросы заказчика. Любая концепция имеет срок годности, и если срок реализации затягивается, то проект может отстать от рынка. Если первые два критерия соблюдены, тогда уже может идти речь и о цене. Разница в цене в этом случае может быть обусловлена качеством привлекаемых специалистов.

Есть и дополнительные критерии. Так, если речь идет о работе с международными консультантами, желательно, чтобы у них был офис в Петербурге. Работа по Интернету еще не настолько широко практикуется в нашей жизни. Международный опыт консультанта, на мой взгляд, это дополнительное преимущество. Но при этом надо понимать, как использовать этот опыт и не потребует ли это дополнительных вложений.

Что касается привлечения двух консультантов параллельно, то такая практика разумна, если речь идет об анализе лучшего использования территории. Разработка концепции и последующее сопровождение проекта – длительный и кропотливый процесс. И здесь работа с двумя командами может иметь смысл только в том случае, если одна из команд привлекается на решение какого-то узкого спектра задач. Например, если реализуется проект крупного офисного комплекса, то мы привлекаем дополнительно консультанта, имеющего опыт в торговой недвижимости. Дело в том, что крупные деловые центры, как правило, имеют в своем составе и торговые площади.

Важный сегмент работы с консультантом – контроль и оценка его работы. Любой консультант смотрит на проект со своей стороны. Он предполагает, что в дальнейшем выступит в качестве брокера, поэтому стремится создать продукт, который можно просто продать или быст­ро сдать в аренду. При этом консультант никогда не отвечает за финансовый результат проекта, это сфера ответственности девелопера.

Иногда консультанты дают рекомендации по включению в проект каких-либо дорогостоящих решений, которые впоследствии окажут положительное влияние на цену продажи или на ставку аренды, но с точки зрения финансового анализа не окупят себя. Девелопер четко должен отслеживать такие моменты. В штате девелоперской компании всегда должна быть небольшая команда, которая будет анализировать результаты работы консультантов, принимать или отвергать их решения.

Наталья Соколова

Другие материалы по теме

X