жк днепропетровская 37 квартиры

Строим Добро

Ключевое слово — рынок. О кадровой политике энергетических компаний рассуждает административный директор, член правления ОАО «ТГК-1» И. Дубинников

Амбициозные планы по модернизации российской энергетики потребовали притока в отрасль высококвалифицированных специалистов. Региональные энергокомпании видят выход в тесном сотрудничестве с ведущими вузами Северной столицы.

Ключевое слово — рынок. О кадровой политике энергетических компаний рассуждает административный директор, член правления ОАО «ТГК-1″ И. Дубинников

Масштабная реформа российской энергетики поставила перед отраслью серьезные задачи, развернув по всей стране грандиозные энергетические стройки. Реформаторы не учли в этих планах одного – кадровой составляющей. Корреспондент СГХ встретился с административным директором, членом правления ОАО «ТГК-1» Игорем Вячеславовичем ДУБИННИКОВЫМ

– Насколько остро стоит проблема поиска кадров на энергорынке?

– Есть проблема с качеством и количеством трудоспособного населения в целом, причем первый фактор актуальнее второго. Под качеством я подразумеваю способность человека отвечать за себя, за свою жизнь, нести ответственность за происходящее. Сначала школа не развивает личность или развивает не в том направлении, а дальше по инерции человек приходит в вуз только для того, чтобы получить девальвированный диплом о высшем образовании. И годам к 30, а то и раньше понимает, что занимается не тем делом, которым собирался.

Реформа образования свела на нет стимулы молодежи к занятиям точными науками. К этому добавляется недостаток хороших учителей и тенденция, когда даже те немногие учебные заведения, которые еще готовят кадры для энергетики, закрываются.

В итоге возник дефицит не только квалифицированных рабочих или инженеров, а вообще людей, способных создавать и проектировать. Тех, кто может разбираться в предмете, новом для себя, понимать тенденции, осваивать лучшие технологии, которые сейчас применяются в мире, и, исходя из этого, создавать собственные продукты или связывать заимствованные в своем инжиниринговом проекте.

Мы очень сильно зависим от результатов интеллектуального труда наших коллег в проектных организациях и часто после реализации проекта капитального строительства пожинаем на практике плоды узости их инженерных взглядов. Энергетике нужны люди, способные быстро добывать информацию, работать с ней, анализировать и синтезировать. Конечно, человек при этом должен иметь навыки работы с прикладными продуктами, компьютером, обладать инженерным мышлением и владеть хотя бы одним иностранным языком. Это портрет востребованного специалиста.

Есть информация, которую сотрудникам кадровых служб нужно научиться анализировать. Например, зрелость личности проявляется в том, что человек начинает работать, еще учась в вузе, стремится к самостоятельности и независимости от родителей.

– Где брать специалистов в существующей ситуации?

– Выращивать. Несмотря ни на что ежегодно в вузы поступают десятки тысяч молодых ребят. Компании, заинтересованной в постоянном притоке грамотных кадров, нужно идти в вузы, смотреть на студентов, «зажигать» лучших из них интересом к энергетике. Именно так мы сейчас и работаем.

Ситуацию может переломить только активная позиция работодателей, которые будут четко формулировать, кто им нужен. Это скажется на изменении программ, подходов к оплате и селекции преподавателей, в целом изменит систему.

– Существует ли в энергетике проблема текучести кадров? В чем причины миграции опытного инженерно-технического персонала в другие энергокомпании?

– Текучесть кадров – естественный процесс. Есть приемлемый процент текучести для разных отраслей. Например, в торговле она может быть 30–40%, и это воспринимается как норма. В энергетике текучесть в 10% уже повод задуматься. Норма – 3–7%, она нужна для того, чтобы «освежать кровь» и обеспечивать преемст­венность. Если текучести нет, возникает нечто похожее на тромбофлебит.

В ТГК-1 текучесть кадров находится в среднем на уровне 3,5–4%. Так что ситуация под контролем.

Что же касается причин миграции персонала, то любой руководитель вам ответит, что главная из них – невысокая зарплата. Если же подробно разбираться в этом вопросе, все не столь очевидно. В нашей компании кадровые службы проводят так называемые «последние» интервью для того, чтобы понять, почему человек принял решение уйти. И, как правило, это не деньги. Чаще – нарушенные обязательства, невыполненная просьба либо просто невежливое отношение и т. д. Человек начинает «смотреть по сторонам», находит другую работу. Он и сам, возможно, думает, что причиной его ухода является зарплата, но в действительности это не так, и он бы еще лет десять работал за те же деньги.

– Как стабилизировать кадровый рынок и насытить его высокопрофессиональными специалистами?

– Ключевое слово в вашем вопросе – рынок. Когда в государстве будет реально функционирующий рынок, на всех уровнях, во всех отраслях, тогда эта проблема в экономике решится сама собой. Потому что рынок труда – это часть экономики. Нельзя обеспечить его функционирование в приказном порядке.

Пока рыночные стандарты не будут играть определяющую роль в государстве – не будет решена и проблема рынка труда. Или же все это должно очень серьезным образом регулироваться в целом.

– Особенностью энергорынка является высокая интеллектуальная составляющая. Хороших специалистов нужно растить со студенческой скамьи. Но встает вопрос: как удержать молодежь в отрасли?

– Методы – классические. И с точки зрения каналов коммуникации, и с точки зрения конкретных действий они практически у всех компаний, заинтересованных в притоке свежих кадров, одинаковые. Но можно придумывать и новые «фишки», которые будут выделять тебя как работодателя на фоне остальных.

Надо идти в вуз, искать неравнодушных людей среди преподавателей. Оптимальный вариант – начинать на этапе, когда набираются абитуриенты. Дальше начинает действовать система практик, стажировок, конкурсов дипломных проектов. Затем – гранты на научные работы, поддержка преподавателей и подходящих студентов.

Мы серьезно относимся к практике. У нас много примеров, когда студенты, которые приходят на практику, участвуют в конкурсах дипломных проектов или получают материальную поддержку с нашей стороны через гранты и стипендии, потом идут к нам уже как молодые специалисты. Это те, кто действительно хочет у нас работать.

Что же касается адаптации молодежи на рабочих местах, то эта проблема носит двоякий характер. В одной из компаний, где я раньше работал, мы придумали формулу: «Мы поощряем развитие, но базовым должно являться желание самого сотрудника развиваться». Нельзя адаптировать человека, если он сам не хочет или не может по каким-то причинам адаптироваться.

Проблема в том, что системно к адаптационным процессам в компаниях, как правило, не подходят. Второй составляющей вопроса является абсолютное нежелание многих работников старшего поколения активно передавать знания и опыт. Не желают создавать себе конкурентов, считают, что за наставничество надо доплачивать. Возникает парадокс: компания оплачивает рабочее время, но ее внутренняя культура не мотивирует опытных работников максимально эффективно использовать это время, в том числе для передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Здесь нужна целенаправленная работа по стимулированию наставничества и изменению корпоративной культуры.

Для ТГК-1 это очень актуально. Работа над адаптацией, передачей опыта, преемственностью, привлекательностью компании в качестве работодателя для начинающих инженеров и молодых рабочих с инженерным образованием – это зона развития. Мы являемся производственно ориентированной компанией, и именно представители производственного блока в полной мере осознают эту проблему. Сформулирован серьезный запрос к системе подбора и развития персонала, создания кадрового резерва. Буквально на днях завершилась внутренняя конференция ТГК-1, на которой эта тема была основной.

– Как вы считаете, отвечает ли сегодняшний уровень профессионального образования требованиям рынка и вызовам времени?

– Представьте, что вы купили мобильный телефон, новый замечательный девайс. И пользуетесь 10% его функций, потому что вам нужно просто звонить. А можете использовать как минимум 50%, а то и 80% его возможностей. Но вам это не надо, вы даже не стремитесь понять, что может ваш телефон. А ведь покупая его,  вы были уверены, что хотите телефон именно этой модели.

Так же и работодатель. Он заявляет, что хочет модель «инженер», но при этом не понимает, что заказывает. Или заказывает инженера, хотя на самом деле ему нужен не инженер. А специалист думает, что он инженер, но при этом не соответствует современному пониманию этого слова. Вот в таком немного бессознательном мире мы и живем. Поэтому я бы рекомендовал обеим сторонам процесса сделать его более осознанным. Тогда будет польза.

Беседовала Нонна Цай

Другие материалы по теме

X