жк днепропетровская 37 евротрешка

Актуальное
Строим Добро

Ненавязчивое обаяние госзаказа. О том, как достичь успеха, отталкиваясь от самых неблагоприятных обстоятельствах рассказывает генеральный директор ОАО «Монолитстрой» А.З. Гутман

Отсутствие преференций способствует жизнеспособности бизнеса, утверждает генеральный директор ОАО «Монолит­строй» Александр ГУТМАН. За этим утверждением – история о том, как не слишком престижный трест № 6 Главленинградстроя приучил Россию к монолитному домостроению и сам преобразился в мощный генподрядный холдинг.

– Александр Зиновьевич, трест № 6 стал внедрять метод монолитного домостроения в тот же год, когда вас назначили главным инженером предприятия. Почему возникла потребность в монолите?

Gutman_20.jpeg– Эта потребность возникла в середине 1980-х гг., когда советская экономика уже начала понемногу проваливаться. Экономика подтолкнула отрасль к монолиту как более экономичному и эффективному методу.

– Какой была ваша роль в этом процессе?

– Когда я в 1983 г. пришел в трест № 6, это было не самое лучшее подразделение Главленинградстроя. Трест № 16, трест № 20, который занимался кирпичным домостроением, и другие находились в более привилегированном положении. Им доставались более интересные и престижные объекты. Мы же находились в положении вечно критикуемых. Небольшая производственная структура, занятая монолитным строительством, находилась в составе треста № 20, для него это была обуза. В конце концов, ее передали в трест № 6. Строили мы тогда первые монолитные дома на Смоленской набережной. Конструкция была сложной, а оснастка ущербной.

Во время официальной поездки в побратим Ленинграда Пловдив мы познакомились с болгарским опытом монолитного домостроения. Мы приобрели первые элементы опалубки. Потом были контакты с Венгрией, которая, в свою очередь, опережала болгар.

А в 1989 году Ленинград посетила делегация канадских бизнесменов. В составе делегации был представитель «АлюмоСистем» с технологическим фильмом. Затем мы поехали в Канаду, и нам на деле показали, как работает опалубка компании «АлюмоСистем». В итоге в 1990 году появилось совместное предприятие. С большим трудом мы набрали первые $500 тыс. в уставной капитал компании. На эти деньги и была куплена первая партия опалубки.

– Канадская технология легко легла на российскую почву?

– Модули канадской системы настолько хорошо адаптировались к любым сооружениям, что это расширило возможности строительства, причем не только жилищного.

Была проблема стартового обучения рабочих и инженерно-технических работников. Думаю, мы пошли по правильному пути – за свой счет направили в Канаду порядка 20 человек рабочих, где они прошли необходимое обучение. Вместе с ними ездили инженеры. Но я счел, что этого недостаточно, поэтому попросил наших партнеров по совместному предприятию прислать сюда инструкторов. В течение двух лет 4–5 инструкторов постоянно находились в России.

А затем и проектировщики привыкли и стали понимать, что можно с монолитом делать, и заказчики стали воспринимать этот метод более спокойно.

В начале 1990-х годов возникали ситуации, когда домостроительные комбинаты практически прекращали выпуск продукции, а объекты находились на уровне 3–4 этажа. Мы приходили на такие объекты из сборного железобетона и достраивали их с применением монолитной технологии.

– Вряд ли за счет этого можно было выжить в те времена. Как удалось удержать компанию на плаву?

– В мае 1991 г. мы стали участниками крупного государственного контракта по строительству жилья для военнослужащих, которых выводили из Германии. По этому договору на территории бывшего СССР строилось порядка 35 городков. Мы стали генсубподрядчиками на 5 городках.

Особенность работы состояла в том, что финансировала и «вела» этот процесс немецкая сторона. Была создана специальная структура, которая контролировала каждый шаг и каждый гвоздь, который забивался на наших строительных площадках. Поэтому надо было строить быстро, качественно, по евростандарту. Те конст­рукции, которые производились тогда на территории России, не удовлетворяли немцев. Метод монолитного домостроения здесь пришелся очень кстати.

Отработав технологию в условиях жест­ких сроков и под наблюдением немцев, мы за счет заработанных средств приобрели основной парк опалубки, всего около 15–20 тыс. кв. м. И тогда монолитное домостроение из эксперимента превратилось в широко используемый метод строительства зданий в России.

– Когда «Монолитстрой» сам занялся производством опалубки, вы привнесли в канадскую систему что-то свое?

– По мере освоения технологии мы начали из высокопрочного алюминия производить отдельные элементы. В середине 1990-х мы использовали российский металл, российские конструкции примерно на 30–40%. А к началу тысячелетия практически все элементы опалубки по технологии «АлюмоСистем» стали изготавливаться на территории России.

Наше производство не только обеспечивает собственные потребности «Монолитстроя», но и сдает опалубку в аренду другим организациям. Причем, в отличие от практики многих предприятий, когда наша опалубка уходит на чей-то объект, с ней едут инструкторы, которые контролируют правильность эксплуатации, все технологические процессы. В начале 1990-х подрядные организации побаивались заниматься монолитным домостроением. Но сочетание самих конструкций с «арендой» инструкторов способствовало внедрению этого метода.

– Вы можете вспомнить, как прошел период акционирования? Тогда руководство многих компаний потеряло контроль над ситуацией и в конечном счете производство…

– Если говорить полную правду, то действовали наугад. Руководствовались теми нормативными документами, которые тогда существовали. Акции получил трудовой коллектив. Но те 450 или 500 акционеров, которые приобрели тогда бумаги предприятия, до сих пор остаются с нами. Ничего в принципиальном плане не изменилось, только произошли небольшие перераспределения между акционерами.

Помогло выстоять то, что наша организация с момента возникновения должна была бороться за существование. В самые сложные годы, с 1991-го по 1995-й, работая на военных городках, мы одновременно учились строить отношения с частными инвесторами, искать проекты.

– В последний кризис компания вошла, будучи уже крупной холдинговой структурой. Это добавило вам как управленцу проблем?

– Еще в 1998 году у нас было опасение, что холдинг уязвим – провал одной организации может повлечь за собой банкротство других, возможно, вполне жизнеспособных. Примеры тому на рынке мы неоднократно наблюдали. Мы приняли решение замкнуть связи между компаниями внутри холдинга не жестко, а через акционерный капитал.

Организации, входящие в холдинг, получили статус юридического лица. Сегодня таких компаний у нас 4, они несут самостоятельную ответственность за свою деятельность и ее результаты. Если в силу обстоятельств обанкротится какое-то предприятие, ни в коем случае не пострадает весь холдинг.

Самую тяжелую фазу последнего кризиса мы прошли за счет своей докризисной программы. В 2008 году, помимо загрузки, которую давали нам частные инвестпроекты, взяли на себя бюджетное строительство. И с 2008 по 2011 год госзаказ стал для нас эффективным подспорьем, обеспечив загрузку нашего производственного объединения. Мы построили несколько школ, детских садов, довольно большой объем жилья. Объекты финансировались стабильно, с ними не было никаких административных проблем.

– Насколько самостоятельны ваши предприятия? Они «завязаны» на внутренние потребности холдинга или в большей степени ориентированы на «внешний рынок»?

– Формирование их производственной программы ведется, с одной стороны, исходя из приоритетов холдинга. С другой – мы стараемся не ограничивать компании в самостоятельном поиске заказов, инвесторов или объектов. При работе «внутри холдинга» есть определенные преференции – по стоимости бетона, по стоимости аренды опалубки.

– Большинство компаний даже после наступления кризиса сочли для себя работу с государством не очень выгодной. Почему вы стали этим заниматься?

– Я считаю, что госзаказ – ниша, в которой можно работать и быть уверенным в перспективе.

Когда в 2005–2006 годах открылась программа строительства жилья для военнослужащих, уволенных из вооруженных сил, в Смольном поставили задачу построить в течение года определенное количест­во квартир. Жесткий срок, но не менее жесткой была и цена – 28–29 00 руб. за кв. м. В Смольном не утверждали, что это выгодно, но прямо сказали, что это очень нужно. И мы взялись. При всех сложностях, связанных со сроками и ценой, получилось неплохо.

После этого мы очень внимательно подошли к привлечению в свой портфель объектов госзаказа. Оптимизация работы в бюджетном строительстве дает возможность получать удовлетворение и моральное, и финансовое.

– Что требуется, чтобы экономика госзаказа «срасталась»?

– Требуется обеспечить контроль за производст­вом работ и оптимизацию технических решений. Лет шесть назад нам предложили построить школу в Пушкине по проекту повторного применения. Аналог этой школы был построен в Приморском районе, но порядком устаревшими методами. Мы договорились с заказчиком – Комитетом по строительству, что внесем определенные коррективы в проект, согласовав их с проектным институтом и пройдя повторную экспертизу. В результате построили школу гораздо быстрее и лучше по качеству. В то время мы осваивали по госзаказу более 8 млрд руб. в год.

– А сейчас?

– Сейчас тенденция не вполне понятная. Доля госзаказа в общем объеме наших работ снизилась значительно и составляет не более 15%. Практически на 2012 год у нас только один объект строится по госзаказу – дом престарелых в Московском районе. Эта ситуация нас беспокоит.

Во-первых, сократилась программа государственного заказа. Во-вторых, работают другие правила игры. Нормы 94-ФЗ исключают вероятность победы в тендере для серьезных компаний. Единственный критерий – низкая цена, а это попахивает демпингом, от которого во всех цивилизованных странах научились защищаться.

Если мы строим школу на 825 учащихся стоимостью (по экспертизе) около 600 млн руб., прибыль от такого объекта находится в пределах 5–7%, при условии, что все идет как по маслу. На последних тендерах, которые проходили по школам, организации, не зарегистрированные в Петербурге, предлагали снижение цены на 20–25%. Мне как профессионалу непонятно, за счет чего достигается такая экономия.

Сейчас мы с проектным институтом обсуждаем технические и финансовые вопросы по строительству спортивного комплекса для инвалидов в Приморском районе. Объект интересный, нужный, специфический, сегодня нет аналогов. Цена приблизительно понятна. А вот что получится на аукционе – трудно сказать.

– Насколько загружены производственные мощности компании и какие у вас планы в новых условиях?

– Компания сейчас загружена работой на 70% от своей максимальной мощности. Мы ведем активные переговоры с петербургскими инвестиционными компаниями, пытаемся понять, как сложатся у нас отношения с госбюджетом. Присматриваемся к проектам комплексного освоения территорий.

Особого драматизма в ситуации на строительном рынке я сегодня не вижу. К началу следующего года, надеюсь, мы выйдем на оптимальные объемы. При полной загрузке объединение в состоянии вводить от 150 до 200 тыс. кв. м типового жилья в год, осваивая по 12–13 млрд руб. Но все в конечном итоге зависит от структуры объектов в нашем портфеле, от их сложности.

Подготовила Наталья Андропова

Другие материалы по теме

X