Актуальное
160_600_Поплавок_уши_Строим_добро

Виртуозы управления строительными проектами

Жесткий контроль качества, сроков и затрат при реализации технически сложных и уникальных проектов способствует внедрению в строительство не только современных технологий и материалов, но и моделей управления.

Стремительное развитие технологий, в особенности цифровых, позволяет достаточно быстро внедрять в проекты современные инженерные решения, а также новые модели кооперации и работы с персоналом. Новый уровень управления строительством, как правило, быстрее применяется при реализации технически сложных и уникальных проектов. К работе над ними во всем мире, в том числе и в России, традиционно привлекаются лучшие специалисты, способные адаптировать глобальные разработки.

Просто не бывает

К «особо опасным, технически сложным и уникальным объектам», в соответствии с нормативно-правовыми и техническими документами, относятся: комплексы промышленной переработки (нефтяная, химическая и другая промышленность), ряд промышленных производств (металлургия, бумажная промышленность, авиа- и судостроение и т. д.), сооружения энергетического комплекса (к примеру, АЭС, ТЭЦ, ГРЭС), объекты транспортной инфраструктуры (мосты, эстакады, метрополитен, тоннели, газо- и нефтепроводы), уникальные сооружения (высотные здания, стадионы и т. д.).

По словам директора по проектированию ГК «Спектрум» Николая КЛЕМЕНТЬЕВА, с точки зрения сложности технологических решений и управления проектов этот список может быть дополнен. В частности, зданиями и сооружениями, которые строятся в неблагоприятных геологических и/или климатических условиях (районы Крайнего Севера, сейсмоопасные районы и т. п.), сооружениями большой площади и сложной функциональной организации (терминалы аэропортов, крупные многофункциональные центры). Кроме того, к сложным объектам можно отнести здания нестандартной архитектуры (сложные объемы, большие пролеты, редко применяемые конструкции).

Простых объектов не бывает, говорит руководитель проекта «Деловой квартал «Невская Ратуша» (проект группы компаний ВТБ) Ирина АНИСИМОВА, многое зависит от характера ландшафта и гидрогеологических условий территории, на которой предполагается строительство. В исторической части Санкт-Петербурга подземное строительство неглубокого заложения (паркинги, углубления подвалов и т. п.) требует особого подхода, обращает внимание Анисимова. Аналогичного мнения придерживается генеральный директор Объединения подземных строителей и проектировщиков Сергей АЛПАТОВ. «Объекты, построенные в Петербурге на отметке ниже 5 метров, являются чрезвычайно сложными и опасными, требуют высокой квалификации проектировщиков и строителей, – отмечает он. – Это и метро, и строительство подземных паркингов, реконструкция фундаментов, реконструкция и ремонт исторических сооружений».

Высокий уровень сложности объекта предполагает вовлечение в проект профессионалов из различных сфер деятельности, которые бы могли привнести в него свои знания, опыт и технологии (новейшие или проверенные). «Секрет успеха уникальных и сложных проектов – привлечение тех компаний, которые занимаются узкоспециализированной деятельностью, именно так можно найти профессионалов своего дела, которые досконально ориентируются в предмете», – признает Ирина Анисимова.

Поэтому успешность подобных проектов во многом предопределяется виртуозностью управления: умениями привлечь лучших специалистов, оптимально использовать финансовые средства (как за счет внедрения современных технологий, материалов, так и за счет грамотной организации работ на объекте), обеспечить соответствующее таким объектам качество и – что не менее важно – сроки реализации проекта.

Командный пункт

В реализации подобных объектов принимают участие большие команды, состоящие из нескольких независимых организаций, часто территориально распределенные. Это, естественно, влияет на подходы к организации процесса. «Основная проблема, которую приходится решать и, соответственно, учитывать в алгоритме управления, – обмен информацией, увязка сроков и результатов работы каждого исполнителя», – обозначает одну из наиболее распространенных организационно-управленческих задач Николай Клементьев.

Начальник департамента реализации проектов капитального строительства ОАО «ТГК-1» Владимир ЦВЕТКОВ подтверждает, что строительство крупных инфраструктурных объектов относится к сложным задачам, требующим синхронной работы большого количества участников. По его словам, по вопросам алгоритмов управления проектами в мире существовало несколько течений, характерных для европейской, американской и японской культур. Не так давно в России также сделали пока небольшой шаг в этом направлении, выпустив серию государственных стандартов. «Мы придерживаемся здравого смысла и берем лучшее из того, что представляют мировые практики в отношении стоимости, сроков, качества, требований, взаимодействия участников, исполнителей, заказчика и т. д. Действуем исходя из реалий законодательства и корпоративной культуры компании», – поделился опытом Владимир Цветков.

Чтобы решать вышеперечисленные задачи, необходимо прежде сформировать управленческое ядро, которое и будет координировать работу над проектом. Как правило, в центре структуры управления сложными инвестиционно-строительными объектами находится заказчик-застройщик. Он формирует вокруг себя управленческую команду проекта. В международной практике аналогом базовой структуры является генеральный консультант, который назначает субподрядчиков для управления различными направлениями и аспектами строительного проекта.

«Самым важным, с нашей точки зрения, этапом в управлении сложным строительным объектом является процесс формирования профессиональных групп в структуре управления, – считает Ирина Анисимова. – Этот процесс включает: анализ функциональной модели, подбор и составление баз данных исполнителей, а также построение организационной структуры управления проектом. Это важнейший аспект в работе над проектом, поскольку от успешности этой части зависит дальнейшая эффективность по его реализации».

Такого же мнения придерживается и руководитель проектов АО «Компакт» Алексей МАТВЕЕНКО. «Один из важнейших этапов управления проектом – подбор команды, от которой в дальнейшем будет зависеть проработка каждого нюанса, ведь все разом не может охватить ни один руководитель проекта», – отмечает он.

Форма на выбор

Что касается выбора формы взаимодействия между участниками технически сложных и уникальных проектов, то единого мнения относительно того, какая из них наиболее эффективна, среди игроков строительного рынка нет. Поэтому при реализации таких проектов возможны различные варианты: генподряд, инжиниринг, консорциум. К примеру, в ТГК-1 наиболее распространенной формой работы для реализации проектов является договор генерального подряда, что определяется целой системой законодательных и внутрикорпоративных актов. ГК «Спектрум» предпочитает консорциум, а затем инжиниринг.

«Генподряд плох тем, что все отдается на откуп одной организации. Инжиниринг в этом отношении нам видится более выгодным вариантом, – считает Ирина Анисимова, – так как он подразумевает управление различными направлениями и участниками строительства, которые, в свою очередь, занимаются увязкой проектных, строительных и проектно-монтажных вопросов».

Однако даже при правильной организации и надлежащей подготовительной работе ни один из проектов не застрахован от появления новой неожиданной информации, влияющей на конечные решения, принимаемые исполнителями. «Например, изменения законодательства, появление новых требований к объекту со стороны заказчика и/или административных органов и т. п.», – перечисляет Николай Клементьев.

«В случае подхода design&build, когда разработка документации производится параллельно со строительством объекта, нам гораздо проще поменять что-то на ходу, но в остальных случаях внесение изменений сопряжено с задержками и отставанием от графика, а наверстать упущенное всегда крайне сложно», – уточняет Алексей Матвеенко.

«Съесть слона»

«Каждый проект вне зависимости от его сложности – технической или организационной – можно реализовать, – подчеркивает Владимир Цветков и делится опытом как. – Есть универсальный способ «съесть слона» – разделить его на части и есть частями». Однако это возможно после реализации огромной предварительной работы еще до выхода на стройплощадку. Многие компании имеют четкую классификацию проектов для того, чтобы определить методы и глубину контроля. Еще до начала строительной фазы реализовывается тщательный процесс планирования, уточнения и одобрения. Для крупных проектов это прединвестиционный этап бизнес-планирования, этап обоснования инвестиций и предпроектных проработок по различным вариантам и сценариям реализации, этап проектирования, подготовительный период строительства и только затем строительный этап. «По результатам выполнения каждого из этих шагов анализируются все технические решения, экономические и финансовые показатели проекта, уточняется план реализации, для чего используются разнообразные методы globalprojectmanagement», – поясняет Владимир Цветков.

Принцип «съесть слона по частям» оказывается не менее эффективным и на стадии воплощения проекта. Такой подход в управлении сейчас реализуется при возведении «Лахта центра» в Санкт-Петербурге. «Особенность управления строительством проекта в том, что мы его контрактуем частями – крупными пакетами, – объясняет суть этой модели управления главный инженер АО «МФК «Лахта центр» Сергей НИКИФОРОВ и добавляет: – Только после анализа каждого пакета на предмет оптимального, эффективного и качественного исполнения мы передаем его подрядчику на изготовление. По мере выполнения работ контракт закрывается. Далее по итогам дополнительного тендера заключается новый – на другую часть работ. То есть работа с генподрядчиком осуществляется по пакетной схеме контрактования. Так как мы одновременно ведем комплексное масштабное проектирование, получается, что мы контрактуем последовательно пакеты, но поскольку они накладываются друг на друга, то генеральный подрядчик может вести сразу несколько контрактов и накапливать их до тех пор, пока все вместе они не сложатся в единое здание».

По словам Сергея Никифорова, этот метод управления строительством – жесткий контроль процесса со стороны инвестора – пока редкость для отечественного строительного рынка, но он становится все более популярным. «Такой подход позволяет не только контролировать качество и сроки, но и дает нам возможность быстро вносить изменения в проект с учетом ситуации на рынке, внедрять новые технические и инженерные решения», – уточнил Сергей Никифоров.

Обогащение практики управления строительством и последующая адаптация новейших методов к российским традициям, экономическим и психологическим особенностям, безусловно, будут способствовать развитию строительного сектора в целом.

Татьяна Вильде

Похожие сообщения

X