жк Днепропетровская 37 студия 3,2

Актуальное

Геннадий Киркин: Такие долгострои, как «Зенит-Арена», есть в каждой стране

Инвестиционный строительный проект считается успешным, если управляющая компания уложилась в определенный контрактом бюджет и назначенные сроки, обеспечив высокое качество конечного строительного продукта.

Геннадий Киркин
Геннадий Киркин

Таковыми в мировой практике являются лишь 20% проектов, а технические ошибки и одиозные проекты-долгострои есть во многих ведущих странах мира, рассказал журналу «СГХ» генеральный директор компании «Ирбис» Геннадий Киркин.

– Геннадий Владимирович, для начала попробуем разобраться, каковы критерии успешного инвестиционного строительного проекта.

– Если теоретически подходить к вопросу, то все умещается в несколько строк. Успешным инвестпроект можно считать, если компания, которая взялась за его реализацию, сумела все выполнить в срок и качественно, не выходя за рамки определенного контрактом бюджета.

Это значит, что система управления инвестпроектом была выстроена профессионально: проведен анализ рынка, разработана концепция проекта, технико-экономическое обоснование, проектирование, учтены и просчитаны все варианты финансового обеспечения, сделаны расчеты по каждому этапу реализации проекта, наконец, грамотно организована работа на стройплощадке.

Задача, безусловно, сложная, поскольку на каждом этапе предстоит вовлекать в процесс разные по уровню и специализации компании, четко определив их роли и затраты. Иначе говоря, формировать большую временную команду, способную все эти задачи решить.

Причины неудач могут быть разными: как внешние, например, кризисы, меняющие экономический вектор, финансовые системы, законы, так и внутренние, связанные с качеством управления.

Скажем, если в начале пути неверно определены параметры проекта, реальная цена, сроки реализации, это непременно отразится на результате. Нанимая исполнителей, следует особенно остерегаться тех, кто откровенно демпингует. Выбирая компанию, которая на торгах заявляет цену на грани возможного, топ-менеджеры изначально совершают стратегическую ошибку. Наивно полагать, что риски подрядчиков – это риски только подрядчиков. Если ваш контрагент – исполнитель – решил рискнуть, рассчитывая на то, что в случае просчета потом как-то можно выплыть, наверстать в ходе стройки, то в любом случае он рискует вашими деньгами и за ваш счет.

– Судя по числу долгостроев, обманутых дольщиков, переносов сроков ввода объектов, отечественный строительный топ-менеджмент пока не достиг должного уровня профессионализма.

– Должен заметить, что и за рубежом не все так уж идеально. По данным Международной ассоциации управления строительными проектами (IPMA), в мировой практике лишь 20–25% могут считаться успешными, то есть примерно один из пяти. Долгострои, такие как, например, наш стадион «Зенит-Арена», есть и в Европе. Напомню, строительство петербургской футбольной арены растянулось на десятилетие, несколько раз корректировался, а по сути, обновлялся проект, менялись подрядчики, а бюджет был превышен чуть ли не в 10 раз.

В благополучной Германии, где, казалось бы, в отрасли все отлажено и формализовано, уже 12 лет строится берлинский аэропорт, сроки его ввода переносились пять раз, выросла соответственно в несколько раз и стоимость проекта. Сейчас, насколько известно, назначен окончательный срок ввода – осень 2020 года.

Большие проблемы и у американцев, связанные со строительством АЭС VC Summer в Южной Каролине. Стоимость проекта сейчас оценивается в 13 млрд долларов (начальная смета 9 млрд долларов). Увеличение сроков – на четыре-шесть лет.

Выбирая компанию, которая на торгах заявляет цену на грани возможного, топ-менеджеры изначально совершают стратегическую ошибку. Наивно полагать, что риски подрядчиков – это риски только подрядчиков

Свой рекордный спортивный долгострой есть, например, в Испании. «Новая Месталья» – стадион, который планировали возвести к 100-летию футбольного клуба «Валенсия», строится больше 10 лет – история очень похожа на нашу. И обманутые дольщики в Европе тоже есть. Стройка – сложнейший организм, весьма зависимый от конъюнктуры рынка, уровня экономики, и не всегда все можно предусмотреть, предвидеть. Статистика наших успешных проектов примерно такая же, как и в мировой практике, – 20–25% из них реализуются в срок, в рамках бюджета.

– А что сегодня происходит на нашем региональном рынке и что следует учитывать компаниям, определяя вектор развития?

– Строительный рынок региона, как и отечественный в целом, считаю, до сих пор в полной мере не преодолел последствий кризиса 2008–2009 годов, падения объемов строительного производства в 2014 году. В регионе отсутствуют и пока не запланированы крупные, знаковые прорывные проекты, которые бы притягивали малый бизнес, создавали синергию.

Однако сказать, что отрасль в коме, – нельзя, а такие радикальные оценки на рынке тоже есть. Сектор жилищного строительства переживает сложности, связанные с изменением законодательства, но тем не менее новые проекты открываются. Заметно развитие в промышленном строительстве, особенно активны компании агропромышленного комплекса.

Иначе говоря, меняется структура строительного рынка, функциональное назначение проектов, и тут, конечно, компаниям, которые специализируются в области строительного менеджмента, проектирования, сметного дела, строительного контроля, надо реагировать на эти запросы. Своевременно принимать решения, связанные с реструктуризацией бизнеса, изменениями маркетинговой политики, расширением сферы услуг.

– Пока, как известно, компании самой разной специализации, особенно малые, вымываются с регионального рынка.

– Такая тенденция действительно наблюдается. Об этом говорит и опыт нашей компании. Спрос на некоторые услуги в регионе, в частности на наши, касающиеся управления строительными проектами, упал.

Если до 2014 года 80% выручки и услуг у нас приходились на родной регион – Санкт-Петербург и Ленинградскую область, то сейчас их доля лишь 40%. Работая только на своей территории, мы не можем обеспечить объем выручки, позволяющий нормально существовать.

Мы не стали ждать лучших времен, а, как и некоторые наши коллеги, вышли за пределы территории туда, где есть возможность приложить свои опыт и знания. И сейчас до 60% заказов, обеспечивающих устойчивость бизнеса, мы получаем в других городах страны.

Безусловно, чтобы работать, что называется, экс-территориально, и не только за пределами региона, но и за рубежом, мы внедряли новые инструменты и стандарты деятельности. Это дополнительное программное обеспечение, инструменты для удаленной работы, новые регламенты, электронный документооборот. Пришлось пересматривать и организацию производственного процесса, осваивать, например, вахтовый метод работы. Но таковы сегодня условия в этом секторе рынка, и надо реагировать на внешнюю среду, чтобы сохранить позиции.

– Как в этих условиях меняется система управления?

– Алгоритм известен: появляется идея, скажем, по реализации проекта строительства производства востребованного на рынке продукта, далее следуют расчеты, анализ спроса, технико-экономическое обоснование, изыскания, проектирование, строительство. Отдельная задача, конечно, привлечение ресурсов.

Проект реконструкции набережной в Комсомольске-на-Амуре
Проект реконструкции набережной в Комсомольске-на-Амуре. Фото: img-news.dvhab.ru

И если, повторюсь, система управления построена правильно, то успех гарантирован. Сошлюсь опять же на данные IPМА, которая анализирует международный опыт. Они таковы: используя лучшие методы управления, можно сократить сроки реализации проекта на 20–30%, а расходы – примерно на 10–15%. Но это уже, как говорится, высший пилотаж.

Отмечу, что и с появлением современных инструментов – финансовых, управленческих, информационных – алгоритм не меняется. Но сам процесс, конечно же, усложняется. Поясню: при сегодняшнем разнообразии инструментов, технологий на каждом этапе развития проекта – от идеи до выхода на площадку – рынок предлагает порой несколько альтернативных решений.

– Совсем недавно с ролью управляющего проектом, организатора строительного процесса неплохо справлялись генподрядные компании.

– Законодательно и сегодня не прописано, на кого следует эти функции возложить. Скажем, лет 10 назад генподрядная организация, как правило, представляла собой мощную компанию, способную не только освоить большой объем СМР собственными силами, но и полностью реализовать строительную часть проекта. Провести изыскания, подготовить проектную документацию, привлечь на конкурсной основе подрядчиков, организовать работу на площадке и т. д.

В основном это были вертикальные холдинги с большой численностью квалифицированного персонала, в структуре которых объединялись производство по выпуску стройматериалов, собственный парк техники, несколько департаментов. И до 2008–2009 годов эта система действительно хорошо работала.

Когда грянул кризис, резко упали объемы строительного производства, недорогие деньги ушли с рынка, стало очевидно: такая структура тяжела и плохо управляема сама по себе, тянет бизнес вниз. Содержать ее, платить налоги, зарплату, не имея в резерве крупных контрактов хотя бы на пять лет вперед, невозможно. А быстро избавиться от лишних активов сложно.

И если раньше считалось, что проще и выгоднее иметь все свое: технику, производства, то во время кризиса крупные компании стали отказываться от лишних мощностей, сокращаться, дробиться.

Сейчас примерно та же тенденция: рынок нестабилен, заказы поступают дискретно, планировать развитие и на три года вперед – нереально. Значит, содержать в ожидании нового подряда в штате персонал, технику, даже если это всего несколько единиц, накладно.

– Вы хотите сказать, что генподряд как институт умирает?

– Вот этого, как говорится, не дождетесь. Можно говорить о некоторой трансформации института, но никак не об упразднении. Сам процесс управления строительным этапом умереть не может, значит, институт генподряда будет жить всегда. Сейчас эту роль нередко берет на себя технический заказчик. Не могу прогнозировать, насколько распределение ролей в таком варианте приживется.

Известно, что законодательные требования к техническому заказчику сегодня тоже изменились. Он по закону обязан иметь допуск на этот вид деятельности от саморегулируемой организации. Раньше в качестве техзаказчика мог выступать любой застройщик, наняв на подряде компанию, ведущую строительный контроль, или же создав такую службу в своей структуре.

Сейчас законодательство трактует так: если компания берет на себя функции технического заказчика, она должна иметь допуски на все три вида работ – изыскание, проектирование, строительство, стало быть, состоять в трех СРО и содержать в штате квалифицированных специалистов по всем трем направлениям.

Вполне вероятны различные варианты реализации строительной части проекта – в традиционной форме, когда техзаказчик нанимает генподрядную компанию, которая заключает договор с подрядными фирмами. И другая схема, при которой техзаказчик от имени застройщика имеет право напрямую заключать с подрядными компаниями агентские договоры на услуги. И, по сути, будет выполнять ту же функцию, что и генподрядчик. Иначе говоря, меняются форма и название, а суть остается.

– А кто же в целом отвечает за стройку в таком случае?

– Это, безусловно, зона ответственности заказчика. Позиция, при которой заказчик считает, что все проблемы, возникающие в ходе стройки, можно перенести на исполнителя, неверна в корне. Возможно, подрядчик и ошибся, у него пропал экономический стимул к выполнению своих обязательств. Конечно, можно такого партнера обанкротить, смять, но, к сожалению, это проблем не решит и, так или иначе, отразится на проекте в целом.

Заказчик, может, и получит моральное удовлетворение от того, что подрядная фирма разорится, но в любом случае не выиграет, только повысит риск выпустить на последнем этапе некачественный объект. И все потому, что на начальном этапе допустил ошибку при выборе партнера.

Считаю, что тон, темпы и качество работ, уровень культуры производства на стройке всегда задает заказчик. Если он предъявляет высокие требования, например, к подготовке рабочей документации, вопросам документооборота, организации работы бригад, обеспечению инструментами, средствами малой механизации, к комплектованию и схемам поставок оборудования, материалов и т. д., то таким образом выводит строительное производство на высокий уровень.

– Как вы считаете, за какими компаниями на строительном рынке будущее – крупными, малыми?

– Сейчас идет укрупнение и, если так можно выразиться, огосударствление строительных компаний. Но при стабильной экономике и нормальной конкуренции – будущее за глубокой специализацией компаний, действующих на строительном рынке. Тенденция будет такова – область инжиниринга и управления проектами станет узкоспециализированной деятельностью. Думаю, по такому же пути пойдет и развитие подрядных компаний.

Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X