жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

От кризиса – к развитию

О способах выживания в условиях кризиса и стратегии посткризисного развития рассказывает А. Е. Карлик, д.э.н., профессор, проректор по научной работе Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Александр Евсеевич Карлик, д.э.н., проф., проректором по научной работе СПбГУЭФ– Александр Евсеевич, каковы наиболее эффективные способы борьбы с кризисом, применяемые на предприятиях Петербурга?

– Прежде всего это сокращение расходов. Здесь возможности средних и крупных предприятий достаточно велики. Это и приостановление отдельных инвестиционных проектов, сокращение части персонала, снижение объема производства – то, что позволяет пережить первую волну кризиса. Далее в дело вступают такие меры, как снижение материальных затрат, оптимизация складских запасов и т. п. Один из примеров – замораживание строек строительными компаниями, отказ от планировавшегося технического перевооружения промышленными предприятиями и др.

Таким образом, основная стратегия выживания в условиях кризиса – «сжатие» предприятия. При этом, если говорить об оптимизации численности персонала, в первую очередь необходимо сокращать управленческий аппарат.

– А насколько это свойственно российскому бизнесу?

– Это классическая рекомендация. И на Западе в компаниях, реально борющихся за место под солнцем, с этого начинается борьба за выживание. Рабочие – это те, кто производят реализуемый на рынке продукт. Затраты же на управленческий персонал – это так называемые накладные расходы. Сокращая в первую очередь рабочих и оставляя нетронутым управленческий аппарат, мы тем самым увеличиваем себестоимость единицы продукции.

Тем не менее в российских организациях часто складывается обратная ситуация. Я не знаю, как может, например, выживать промышленное предприятие, где соотношение производственных рабочих; руководителей, специалистов и служащих; вспомогательных служащих составляет 1х0,93х0,88, а это реальный пример.

Производственных рабочих увольняют, отправляют в неоплачиваемый отпуск и переводят на сокращенную неделю. Часто это означает потерю кадров навсегда. Квалифицированные специалисты в подобной ситуации находят другие возможности заработать. И, как правило, обратно уже не возвращаются. В свое время это стало причиной банкротства ряда высокотехнологичных предприятий – после нескольких месяцев простоя они получали заказы, но выполнить их мешало отсутствие квалифицированных кадров.

Вообще могу отметить, что существуют различные способы антикризисного управления. И все они зависят от специфики предприятия, региона и отрасли, в которой оно работает. Компании, которые выстояли в это сложное время и не закрылись, их используют. Другое дело, что часто предприятия применяют антикризисные меры достаточно стихийно и руководствуются не научными знаниями, а интуицией.

Одна из основных проблем в том, что мы вошли в этот кризис, имея низкую производительность, устаревшие технологии и оборудование.


– Не хватает знаний или доверия к науке?

– И того, и другого. Потому что доверие определяет знание и наоборот. Было бы доверие, компании бы ощущали потребность в рекомендациях экономистов. Но пока это не так. Есть и объективные и субъективные причины – появилось много консалтинговых компаний с низким уровнем привлекаемых специалистов, а стоимость услуг действительно серьезных консалтинговых фирм достаточно велика.

При Финэке есть Высшая экономическая школа, где ведется переподготовка по различным направлениям. С началом кризиса прием на эти программы сократился. Именно эта экономия потом негативно скажется на деятельности компаний. Потому что знания всегда нужны. А их недостаток, как и отсутствие квалификации топ-менеджеров, впоследствии обернется непоправимыми для предприятия ошибками.

– Наверное, это вопрос не только в наличии знаний, но и в умении применять их на практике?

– И это естественно. У нас же есть опыт борьбы с кризисными явлениями, который мы приобрели в 1992–1993, 1998 годах. Мы делаем выводы о том, как нужно было действовать. Но каждый раз применяем лекарство, которое соответствовало предыдущему случаю. Хотя каждый кризис имеет свою специфику.

– То есть сегодня используются методы, которые были бы полезны в условиях прошлого кризиса?

– В частности, это можно сказать об отдельных антикризисных мерах, предпринимаемых правительством страны и региональными органами управления.

Прошлый кризис 1998 года характеризовался резкой девальвацией рубля, резко сократился импорт. То есть предприятия, которые предполагали нормальное посткризисное развитие, стали занимать освободившуюся от конкурентов нишу, получали прибыль и вкладывали ее в техперевооружение.

Еще одна особенность того времени – у предприятий были свободные мощности, которые они смогли задействовать. Правда, часть компаний продолжила свою деятельность, ничего не меняя, и это привело многих из них (с укреплением курса рубля и ростом конкуренции на внутреннем рынке) к банкротству.

Сейчас ситуация иная. Свободных мощностей на начало кризиса у предприятий не было. Выйти на новые рынки могут компании либо очень крупные, имеющие запасы, либо те, у которых есть возможность диверсифицировать деятельность. Они могут освоить выпуск новой продукции, наладить работу по иным технологиям и так далее. Это испытанные рецепты. Это как автомобиль, попавший в пробку, которая медленно, но двигается. Можно попытаться ее объехать, но есть вероятность попасть на маленькую улицу и застрять там уже намертво.

– Что еще можно сейчас предпринять?

– Сейчас важна роль государства. Причем не в том, чтобы оно накачивало деньгами банки. Конечно, финансовая система – это кровообращение экономики. Но это только инфраструктура, и она должна работать на производство. Еще вопрос – сколько средств, предназначенных на кредиты, дошло до предприятий. Этих данных нет, но думаю, что не все.

На мой взгляд, основная роль государства состоит в стимулировании спроса. Может быть, компенсировать ставку по ипотеке не частично, а полностью. Компенсировать можно и проценты по лизинговым схемам, чтобы обеспечить предприятиям возможность провести перевооружение.

В лучшем положении сейчас находятся компании, работающие по госзаказу. Это означает стабильность. Но госзаказ, и об этом не раз говорилось, тоже получают не все компании. Очень часто проводятся тендеры под конкретного исполнителя.

Еще раз повторю: все компании находятся в разных условиях, имеют свои наработки и возможности. И потому единого рецепта ведения деятельности быть не может. Каждый выживает по-своему.

Вообще антикризисное управление – это возможность предвидения новых условий и умение справиться с ними. И вот цель достигнута – предприятие выжило, потеряв объемы производства и прибыль, сократив штат сотрудников. Но, тем не менее, выжило. Следующий этап – стабилизация. А затем встает вопрос посткризисного развития. Потому что если компания не развивается, она погибает. Необходимо разработать стратегию на будущее (причем, желательно, еще в период кризиса), определить цели и задачи. Надо перестраивать структуру так, чтобы она соответствовала изменяющимся внешним условиям. Думаю, что многие организации будут менять сферы, методы и географию деятельности.

Одна из основных проблем в том, что мы вошли в этот кризис, имея низкую производительность, устаревшие технологии и оборудование. Сейчас в машиностроении средний возраст технологического оборудования составляет около 20 лет. А оно должно обеспечивать техникой множество отраслей, в том числе строительство и производство стройматериалов. Со времен прошлого кризиса перевооружение прошла только одна отрасль – пищевая промышленность.

А ведь если бы 10 лет назад мы начали развивать высокотехнологичные производства, то сейчас имели бы возможность конкурировать на мировых рынках и тем самым «вытягивать» экономику. Разработки-то у нас есть, надо их просто запускать в производство.

– Насколько в сегодняшних условиях актуально внедрение инноваций?

– Это необходимое направление. Будущего у России без инноваций нет и не будет. Мы даже и придатком сырьевым не сможем стать. Пройдет какое-то время, для добычи полезных ископаемых будут требоваться все большие средства. Получат широкое применение альтернативные источники энергии. Это сейчас водородное топливо на вес золота, но рано или поздно его себестоимость будет снижена.

Пока в части внедрения инноваций разговоров гораздо больше, чем дела. Для их разработки и запуска в производство необходимы значительные средства.

Еще один большой вопрос связан с потребителями инновационной продукции. Еще при советской власти у нас были хорошие разработки, которые пользуются спросом до сих пор. Но был один маленький нюанс – они доходили до потребителя лет через 15 после того, как были созданы. То есть устаревали, еще даже не поступив в производство.

Сейчас обратная ситуация. Многие инновационные продукты и технологии не доходят до потребителя, потому что тот пока не испытывает потребности в них.

В любом случае, инновационное развитие – единственный путь в будущее. Может быть, сейчас не самое подходящее время для запуска новых технологий, но другого времени не будет. Необходимо рассматривать возможности, изыскивать средства.

И здесь, на мой взгляд, определенную роль должно сыграть государство, как, например, в создании отечественной «Силиконовой долины». Если эти проекты окажутся эффективными, ими заинтересуется и частный капитал.

Например, когда английская радиоэлектронная промышленность находилась на низком уровне развития, именно государство выкупило предприятия этой отрасли, сделало их рентабельными, что и вызвало интерес частных инвесторов. Если наше государство будет вкладывать значительные средства в инновации, значит, и бизнес пойдет в эту сферу.

Кризис закончится, и наша экономика будет дальше развиваться. Вопрос только в том, каким будет этот рост – интенсивным или экстенсивным. Во многом это зависит и от того, какой путь выберут наши предприятия.

Подготовила Славяна Румянцева

Другие материалы по теме

Другие материалы по теме не найдены.
X