жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Бизнес устойчив, если управляем

Участники круглого стола:

Евгений Осипов Евгений Осипов,
генеральный директор
компании «Слотекс»
Михаил Скороход Михаил Скороход,
президент холдинга
«ЕВРОЦЕМЕНТ групп»
Владимир Гоменюк Владимир Гоменюк,
финансовый директор
ПСК «Пулково»

Своим опытом успешных действий в кризис с читателями журнала делятся руководители компаний с различной спецификой производства, занимающие разные рыночные ниши.

– Как вы оценивали положение компании на рынке в начале кризиса? Насколько снизилось потребление продукции, производимой вашей компанией?

Е. Осипов:
– Кризис, как гласит восточная мудрость, это возможность посмотреть на себя со стороны. Если смотреть объективно, наша компания оказалась в лучшей ситуации, чем, скажем, производители цемента или бетона: мы не испытывали жесткой зависимости от рынка капитального строительства, который с началом кризиса встал. Поскольку действуем в других секторах рынка – интерьерной отделки, мебельных комплектующих, малоэтажного строительства. Диверсификация бизнеса, безусловно, придает компании устойчивость.
Кроме того, мы изначально были нацелены на создание дифференцированного, нишевого продукта, то есть продукта, востребованного постоянно, но более дорогого, обладающего уникальными свойствами. И наши основные потребители – производители мебели высокого класса, подрядные компании, специализирующиеся на отделке интерьеров, – как покупали, так и продолжают покупать нашу продукцию.

Конечно, в этой рыночной нише спрос тоже упал – примерно на 20%. Здесь учтено и объективное падение, и то, что потребители перестали, как раньше, приобретать впрок – на квартал, на полгода. А заказывают объем комплектующих, который необходим в процессе производства.
Замечу, мы сами тоже пошли по такому пути, что абсолютно оправданно: если перевести все поставки в режим «точно в срок», гораздо меньше оборотных средств вкладывается в хранение, освобождаются складские площади, сокращается число операций по перевалке товара и сырья, освобождаются люди. А эти затраты и персонал можно перераспределить.
И еще один фактор, который можно расценить как преимущество: к 2008 году, когда начался кризис, мы пришли с оптимальной организационной структурой.
Еще в 2007 году в рамках стратегии развития бизнеса нами была проведена реструктуризация: из состава компании выведены два подразделения – служба охраны и цех пропитки. Это позволило на 25% сократить численность персонала, не проводя болезненной процедуры сокращения штата, как это происходило на других предприятиях.
Сотрудничество с профессиональным охранным предприятием с 2007 года ведется по форме аутсорсинга. Цех пропитки выделен в самостоятельное производство. Создано оно на паях с нашим стратегическим немецким партнером-поставщиком.

В. Гоменюк:
– Спрос на основные стройматериалы в прошедшем году снизился, это факт. Следствием этого стало сокращение продаж в таком сегменте рынка, как строительные металлоконструкции и сэндвич-панели. Выручка корпорации в 2009 году достигла 3,2 млрд рублей, что составило 86,49 % к уровню предыдущего года.
Впрочем, мы и не планировали в прошедшем году роста объемов продаж, рассчитывая остаться на уровне 2008 года. Однако падение строительного рынка оказалось более серьезным, чем мы прогнозировали.
Тем не менее мы сохранили ликвидность предприятия, не допустили ни одной просрочки погашения задолженности по кредитам, сократили долги по краткосрочным займам на 164 млн рублей. Более того, на предприятии велась модернизация производственных мощностей. Также в прошедшем году ПСК «Пулково» одной из первых получила свидетельство о допуске к работам (свидетельство СРО «Союзпетрострой-Стандарт»).
Таким образом, несмотря на снижение выручки, корпорация довольно уверенно вошла в 2010 год. Руководству компании удалось минимизировать негативное влияние процессов, вызванных финансовым кризисом, сохранить коллектив и, более того, расширить производство.

М. Скороход:
– В целом, по данным Росстата за 2009 год, на территории России произведено 44,3 млн тонн цемента, что на 17% меньше, чем в 2008 году. Из всех цементных компаний только холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» сохранил объемы производства на уровне предыдущего года – 15,42 млн тонн (в 2008 году – 15,46 млн тонн) и за счет снижения производства других цементных компаний увеличил свою долю рынка почти до докризисных показателей – 36% (в 2007 году – 39%).
Более того, в этом году «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» намерено сохранить достигнутые позиции и продолжить поступательное движение.

– Какие меры по оптимизации бизнеса и производства были предприняты компанией?

Е. Осипов:
– Убежден, только в условиях ограниченных финансовых ресурсов возможно настоящее развитие. Ситуация заставляет думать нестандартно, анализировать, считать.
Когда спрос на нашу продукцию упал, мы провели комплекс мероприятий, направленных на сокращение производственных, технологических, финансовых потерь.
Они планировались раньше, частично велись, но, например, на полноценные лабораторные испытания, пооперационные исследования процесса обслуживания технологических линий при полной загрузке мощностей не хватало времени.
Когда исследовательская работа была завершена, мы определили центры затрат, специалисты, что называется, прослезились. Выяснилось: на некоторых этапах производственного процесса можно сократить до 50% издержек! То есть потери складывались из мелочей, которые не видны без тщательного анализа, разбора каждой операции, расчетов.
В комплекс мероприятий по оптимизации затрат входила и работа по совершенствованию учетной политики, для этого внедрены специальные компьютерные программы, проведено обучение персонала, причем собственными силами.
Кроме того, мы провели бюджетирование всех направлений деятельности, по сути, усовершенствовали систему управления финансами на всех уровнях. Теперь каждый руководитель подразделения формирует финансовый план на месяц, исходя из задач, которые необходимо выполнить отделу, цеху, лаборатории. План утверждается финансовым директором и далее уже не пересматривается – подразделение обязано укладываться в свой бюджет. Это очень дисциплинирует, воспитывает рациональное отношение к финансовым ресурсам.
Есть еще и такое понятие, как менеджмент отношений: мы дорожим всеми нашими партнерами, стараемся выстраивать прочные, долговременные связи. В начале кризиса мы обсудили с ними ситуацию, выработали ценовую политику, общие правила действий.
Итог таков: выполнение программы мероприятий по оптимизации производства и бизнес-процессов дало возможность в целом сократить издержки на предприятии на 15%.

В. Гоменюк:
– Понимая, что только маркетинг и инновации приносят прибыль и новых клиентов, а все остальное лишь затраты, мы продолжали техническое перевооружение мощностей. В 2009 году запущено новое высокотехнологичное производство по выпуску сэндвич-панелей, автоматическая линия по дробеметной очистке и окраске металлоконструкций Intech, линия пиления-сверления с ЧПУ VOORTMAN.
Это дало возможность изготавливать не только новые виды продукции, но и существенно повысить качество, производительность труда, снизить издержки.
Всего за 2009 год предприятиями корпорации было потрачено свыше 167 млн рублей на модернизацию и развитие производств. Это позволило создать запас мощностей станочного парка в момент пиковых нагрузок, снизить себестоимость продукции и перейти на работу в одну смену.
Самым ценным капиталом руководство корпорации считает своих сотрудников. В условиях ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры – главный фактор успеха бизнеса. В течение года мы потратили немалые средства на повышение квалификации рабочих и специалистов.
Чрезвычайно важно, что руководство корпорации поставило одной из основных задач создание бережливого производства. Цель этого шага – избавление от всех непроизводительных потерь, не создающих ценностей операций.
Надо понимать, что бережливое производство подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. В связи с этим мы постоянно пересматриваем содержание рабочих операций, должностные инструкции персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

М. Скороход:
– Мы стремились минимизировать затраты не только на производство цемента, но и на проведение ремонтов. Фактически вышли на режим работы с колес, при необходимости поставляли материально-технические ресурсы практически день в день. Раньше у нас среднегодовой запас запчастей и оборудования на складах, которые могли быть вовлечены в ремонтную кампанию, составлял около пяти миллиардов рублей.
2009 год мы завершили с остатками в 1,2 миллиарда – то есть вовлекли в оборот около четырех миллиардов рублей. Для этого пришлось особым образом выстроить с железной дорогой логистические схемы доставки грузов, чтобы исключить сбои.

– Пришлось ли внедрять новые технологии управления бизнесом?

В. Гоменюк:
– В компонентах систем стратегического управления предприятием нет ничего нового: это управление эффективностью, планирование производства и сбыта продукции, оценка рисков, прозрачность финансовых потоков, формирование отчетности, анализ. Все эти процессы должны интегрироваться с системами и информационными потоками.
Один из способов достижения целей – внедрение корпоративных информационных систем, систематизация и описание бизнес-процессов в виде стандартов предприятия.
Специалисты ПСК «Пулково» несколько лет занимались созданием концепции управления корпорацией и единого информационного пространства. Самое сложное – не только сформировать систему, а добиться работоспособности стандартов на всех уровнях. В результате система внедрена и успешно действует.
АСУ ПСК «Пулково» состоит из нескольких интегрированных подсистем и представляет собой автоматизированную систему управления предприятием, предназначенную для планирования, оперативного учета и моделирования бизнес-процессов. В ней сосредоточены сотни проектов и предварительных тендеров.
Специфика нашего бизнеса такова, что с момента первого контакта до заключения договора могут пройти месяцы и даже годы. Сложно переоценить, насколько важно руководителю в период кризиса видеть в режиме реального времени портфель потенциальных заказов, историю работы с заказчиками.
Сейчас в корпоративной системе работают свыше 140 сотрудников из 5 предприятий холдинга. Внедрение регулярного менеджмента повысило эффективность управления, проектирования, планирования, учета, отчетности, документооборота и анализа всех аспектов деятельности в режиме реального времени.
Благодаря системе появилось несколько уровней контроля, снизились риски внутри предприятия, информация стала прозрачной, доступной, своевременной, удалось добиться работы с информацией в режиме реального времени. Имиджевые потери и риски в период кризиса недопустимы, и система позволяет избежать их за счет своей прозрачности, управляемости и оперативности.

М. Скороход:
– В первую очередь, это индивидуальный подход к каждому клиенту, развитие централизованной доставки фирменным автотранспортом, совместная работа с лабораториями предприятий и техническое сопровождение каждой отгрузки. Во-вторых, мы внесли коррективы в маркетинговую политику.
Кроме того, на первый план выдвинулись вопросы конкуренции и формирования себестоимости продукции. Изменилась сбытовая политика холдинга. Впервые за долгое время предприятия начали работать на увеличение объемов экспорта как в страны ближнего, так и дальнего зарубежья. Надеюсь, что эта тенденция продолжится и в 2010 году. Во всяком случае, для этого существуют все основания.
Программы повышения эффективности, реализуемые на предприятиях холдинга, в настоящем и в будущем должны обеспечить одну из самых конкурентных себестоимостей в отрасли.

– Насколько оправдались своевременные шаги по оптимизации бизнеса, дало ли это возможность сохранить позиции на рынке?

Е. Осипов:
– Мы практически ничего не потеряли в объемах продаж. Наше предприятие выросло, в прошедшем году реализованы три инвестиционных проекта: расширено производство пропитки, освоен выпуск декоративных пластиков по другой технологии, открыто предприятие по изготовлению быстровозводимых малоэтажных домов.
Скажу больше: если бы не кризис, падение цен на земли, основные фонды, мы никогда не смогли бы купить участок с производственными зданиями для размещения современного завода по выпуску стройматериалов.
И это результат не только выполнения антикризисных мероприятий, а скорее, стратегии ведения бизнеса, в основе которой ориентация на качество продукции, формирование имиджа компании, выполняющей свои обязательства. Потому удалось не потерять постоянных партнеров – и потребителей, и поставщиков, сохранить позиции на рынке.
Более того, любая стратегия хороша, если четко прослеживается последовательность в ее реализации.
Нам очень помогает внедренная в 2003 году система менеджмента качества ИСО 9000-2001, которую мы развиваем и совершенствуем. Можно провести модернизацию мощностей, закупить новое оборудование, но если нет системы менеджмента на предприятии, где анализируется, прослеживается и просчитывается каждый шаг, успеха достичь сложно. Последовательная управленческая, технологическая политика, как показывает наш опыт, дает результаты.
Да, мы ощутили кризис, но продолжаем развитие, не сокращаем людей, создаем новые рабочие места. Нам удалось в течение 2009 года сохранить докризисный уровень оплаты труда, а в начале этого года увеличить на 15%. Уверен, экономия на персонале не самый лучший способ снижения затрат и возможна только как крайний вариант, конечно, если это не сфера деятельности, где основная доля издержек лежит на оплате труда персонала. На предприятиях, которые работают на больших оборотах, доля заработной платы в единице продукции не такая уж большая. А последствия от потери квалифицированных кадров куда как существеннее. Но, с другой стороны, кризис заставил нас по-новому оценить персонал, мы провели аттестацию и по ее результатам сделали некоторую кадровую перестановку. Мы считаем, нам есть над чем работать, и в том числе топ-менеджерам.

В. Гоменюк:
– Система казначейства, планирование и учет платежных обязательств, управление дебиторской задолженностью на предприятии реально существуют с 2006 года, т. е. проверены временем и обстоятельствами. Предприятию удается четко управлять денежными потоками и снижать кредитную зависимость бизнеса.
Эффективно организованные денежные потоки являются важнейшим симптомом ее «финансового здоровья», предпосылкой обеспечения устойчивого роста и достижения высоких конечных результатов ее хозяйственной деятельности в целом.
Знание и практическое использование современных принципов, механизмов и методов организации и эффективного управления денежными потоками позволяют обеспечить переход компании к новому качеству экономического развития.

М. Скороход:
– Они полностью себя оправдали. Подтверждение этому – результаты производственной деятельности холдинга в 2009 году. Несмотря на падение рынка, холдинг «Евроцемент груп» увеличил объемы поставок цемента отечественным потребителям по сравнению с 2008 годом – до 15,6 млн т. Это повысило долю холдинга на российском рынке с 25% до 36%.
Фактически мы восстановили докризисный уровень присутствия на рынке. А это – прямой итог реализуемой менеджментом стратегии развития.
Мы планируем сохранить достигнутую долю, дополнительно повысив объем отгрузок за счет роста спроса.
Производственных возможностей для увеличения выпуска продукции у «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» вполне достаточно: компания объединяет в России 13 заводов с мощностью 30 млн т в год.
При этом холдинг строит предприятие производительностью 2,4 млн т и закладывает еще четыре, планируя поэтапно запустить их к 2013 г. Это увеличит производственные мощности компании до 42 млн т в год, что сравнимо с уровнем потребностей в цементе всего российского рынка сегодня.

Подготовила Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X