жк днепропетровская 37 евротрешка

Актуальное

Управляемый процесс

Участники круглого стола:

10_Рыжов.jpgИгорь Рыжов,

директор по качеству

ОАО «Объединение 45»

10_Гринфельд.jpgГлеб Гринфельд,

начальник отдела технического

развития компании ООО «АЭРОК СПб»

10_Варзанов.jpgАлександр Варзанов,

директор департамента

по операционному качеству

компании «Шнейдер Электрик»

10_Кунгурцев.jpgДмитрий Кунгурцев,

операционный директор

ГК «Олма»

10_Логутов.jpgВиталий Логутов,

директор Санкт-Петербургского

филиала компании «Ариэль Пласткомплект»

10_Семенов.jpgАлександр Семенов,

заместитель генерального директора по сбыту

ЗАО «СТРОЙКОМПЛЕКТ»

Так считают топ-менеджеры предприятий, где успешно внедрена и действует система управления качеством.

Насколько важен процесс управления качеством в общей системе управления производством, мы обсуждаем сегодня за круглым столом.

– Следует ли, по вашему мнению, организовывать процесс управления качеством продукции на предприятии? Или достаточно современного технологического оборудования?

И. Рыжов: Управлять качеством на современном предприятии необходимо. Применение современного оборудования не даст никаких преимуществ, если им пользоваться неэффективно. Но важно правильно организовать процессы, как производственные, так и управленческие, связанные с использованием этого оборудования. Обеспечение качества продукта требует большего интеллекта и ума, поэтому априори считается преимуществом.

В. Логутов: Современного оборудования недостаточно, так как оно обслуживается как минимум одним оператором, чаще – производственной бригадой. Если профессиональный уровень специалистов недостаточен, то и возможности оборудования не будут использованы в полной мере. Более того, производственные линии на практике часто выходят из строя как раз по причине низкой квалификации персонала.

И, наконец, даже самое совершенное оборудование в реальности оказывается не столь совершенным и нуждается не просто в наладке, а порой в существенной доводке поставщиком. Как правило, это невозможно доказать поставщику оборудования, если на предприятии нет квалифицированных специалистов. Качество продукта на практике обеспечивается только при сбалансированном взаимодействии оборудования и персонала. Организация процесса управления качеством – это эффективный инструмент для достижения такого взаимодействия.

Г. Гринфельд: Да, управлять качеством необходимо. Оборудование – важный компонент в производстве конечного продукта. Но есть еще кадры, есть входящее сырье, есть подрядчики. Результат – качественный продукт – зависит от множества факторов.

А. Варзанов: Для достижения высокого качества продукции, безусловно, необходимо применение современного технологического оборудования. Тем не менее СМК как метод системного подхода способна внести дополнительный вклад, благодаря оптимизированному управлению всей цепочкой поставок.

Д. Кунгурцев: Принимая решение о работе на современном технологическом оборудовании, производитель уже заботится о качестве и априори внедряет один из ключевых элементов СМК, в которой кроме оборудования есть и другие составляющие: персонал, логистика, конструктив продукции, организация производственного процесса и т. д. Все вышеперечисленное оказывает не меньшее влияние на качество продукта. И этой системой, конечно же, необходимо управлять.

А. Семенов: Управление качеством продукции подразумевает целый комплекс мероприятий, подготовки, внедрения, выполнения регулярных действий, движения документов и пр. Самое главное в этом процессе – последовательное выполнение требований разработанных документов. Главным его результатом является выпуск стабильного по качеству продукта, независимо от загрузки производства, других внешних факторов, а также скорость реакции производителя на случаи рекламации. Поэтому процесс управления качеством продукции необходимо организовывать и вести.

– Почему до сих пор внедрение международной системы менеджмента качества на предприятиях стройиндустрии, в том числе и успешных, идет очень медленно?

И. Рыжов: У меня нет данных, сколько предприятий внедрили у себя международную систему менеджмента качества, но лидеры, думаю, это уже сделали. Это признак активных и динамичных компаний. Ведь можно долго изобретать велосипед, не замечая чужого опыта, но лучше использовать методологию, создававшуюся многими умными и опытными людьми.

Надо отметить, что на свободном рынке клиент определяет то, что ему нужно, а производители уже подстраиваются под его потребности. Если у клиента нет повышенных требований к качеству и его устраивают текущие параметры продукции, то и само по себе управление качеством не будет являться преимуществом. Однако любой компании, чтобы сохранить свои позиции на рынке или занять лидирующие, необходимо двигаться вперед: если конкуренты предложат лучший товар за те же деньги, можно утратить свои позиции на рынке, оказаться, так сказать, «за бортом».

Сам ход внедрения СМК позволяет по-новому взглянуть на предприятие и увидеть то, чего раньше не замечалось. СМК даст как минимум оптимизацию существующих процессов, а кажущаяся пустая трата времени окупится лучшим пониманием текущей деятельности и общим повышением интеллектуального уровня всех участников внедрения.



Г. Гринфельд:
Системы менеджмента качества, разработанные в Европе, основаны на процедурном мышлении и требуют для применения значительных внутренних усилий от персонала, выросшего в среде с процессуальным мировосприятием. Поэтому достоинства таких систем не очевидны многим руководителям. Дополнительный фактор – безразличие рынка к наличию документированных систем управления качеством.

А. Варзанов: Ответ прост: очевидно, на предприятиях стройиндустрии пока недооценивают роль СМК как инструмента постоянного повышения и контроля качества продукции и услуг. Наше предприятие внедрило и эффективно использует интегрированную СМК.

Д. Кунгурцев: Следует отметить, что успешных предприятий, не занимающихся СМК, просто не существует. Да, действительно далеко не все руководители таких компаний торопятся формализовать отношения в сфере СМК. Опыт компании «Олма» говорит о том, что на момент принятия решения о необходимости внедрения СМК фактически все ее основные элементы и ключевые бизнес-процессы уже выстроены. Причем не просто прописаны, а именно выстроены, внедрены силами своих специалистов и эффективно работают. А вопрос формализации при этом становится вторичным.

А. Семенов: Целью любого бизнеса является получение максимальной прибыли. И в таком контексте руководителей успешных предприятий можно понять: компания успешна, значит, прибыльна, т. е. продукт востребован рынком, введение СМК напрямую не ведет к увеличению прибыльности, а наоборот, требует затрат сил и ресурсов. В случае отсутствия рекламаций и стабильной работы предприятия не идут на дополнительные расходы.

Примерно такую же позицию поддерживают и заказчики различных уровней: чем дешевле, тем лучше, заботы о качестве лишь вторичны, как говорится, в рамках действующих ГОСТов. С другой стороны, как только обостряется конкуренция, появляются дополнительные контролирующие органы или требования руководящих документов, налицо повышение внимания к вопросам качества продукции.

– Какого экономического эффекта можно ожидать от внедрения СМК?

И. Рыжов: Конкретных цифр называть не буду, к тому же для каждой отрасли да и для каждого предприятия они свои. Но у нас положительный экономический эффект был и есть, даже несмотря на то, что мы уже тогда использовали процессный подход в управлении и текущей работе.

Г. Гринфельд: Прямой краткосрочный эффект в этом процессе отсутствует. Среднесрочное внедрение системы позволяет снизить издержки и точнее реагировать на запросы рынка.

А. Варзанов: Экономический эффект будет зависеть от того, насколько умело и эффективно применяется арсенал методов постоянных улучшений СМК.



Д. Кунгурцев:
Прежде всего, необходимо понимать, что на начальном этапе правильнее оперировать понятием «инвестиции в качество» – это разработка документов СМК, подбор и обучение персонала, приобретение оборудования соответствующего уровня и многое другое.

А вот затем мы получим эффективную схему управления, снижение потерь от некачественного сырья и брака в производстве, уменьшение затрат на удовлетворение рекламаций, оптимизацию штата и т. д.

И эти показатели можно представить в количественном и денежном эквиваленте. Таким образом, мы ожидаем получить мультипликативный эффект и с уверенностью говорим именно об инвестициях, а не о затратах на внедрение СМК.

В. Логутов: Ожидать от внедрения СМК значительного экономического эффекта в краткосрочной перспективе не стоит. Это инвестиции в стратегическое развитие. Определенные результаты могут появиться в среднесрочной перспективе, но на полный эффект от внедрения можно рассчитывать только в долгосрочной. Разумеется, при условии, что внедрение прошло успешно и СМК стала реально действующим, «живым» инструментом.

А. Семенов: Экономический эффект в первую очередь заключается в спокойном сне генерального директора компании-производителя, а в условиях кризиса это многого стоит. Как бы банально ни звучало, но личная ответственность – очень весомый аргумент при принятии решения.



– Каковы, на ваш взгляд, очевидные недостатки системы в целом?

И. Рыжов: Главный недостаток системы в том, что не все сотрудники смогут начать работать по-новому, и руководитель должен понимать, что с некоторыми из них придется расстаться.

Г. Гринфельд: Система, как я уже отмечал, основана на документированности процедур, что требует формальной дисциплины и некоторой перестройки алгоритма работы, что в краткой перспективе может вести к снижению эффективности.

Д. Кунгурцев: Я искал бы недостатки не в системе. Она достаточно универсальная и в то же время гибкая, что позволяет адаптировать ее в зависимости от структурных и производственных особенностей компаний.

Недостатки заключаются в методах и формальном подходе к процессу внедрения многих консалтинговых организаций, которые не вникают в детали. А в целом, трудоемкость и долгосрочность – главные сложности при внедрении СМК как для нашей компании, так и для любого другого динамично развивающегося, устойчивого бизнеса.

А. Варзанов: В целом можно говорить о том, что у самой системы недостатков нет. Эффективность работы конкретной СМК зависит от качества ее построения на конкретном предприятии. Претворение в жизнь принципов постоянных улучшений заставляет СМК развиваться и эволюционировать, в результате чего с течением времени недостатков становится все меньше и меньше.

Действительно серьезная проблема кроется в восприятии системы. Существует представление о том, что для построения СМК на предприятии необходимо приобрести некий «продукт» у третьих сторон, что ассоциируется с существенными и неоправданными финансовыми затратами. На самом же деле СМК представляет собой организационную модель, систему процедур, в основе которой лежат стандарты ИСО серий 9000, 14000, 18000, 50000 и т. п., а сертификационные органы удостоверяют, что данная система построена в компании.

В. Логутов: К наиболее значимым «частным» недостаткам можно отнести терминологию СМК, которая, как правило, трудно воспринимается коллективом компании. У системы в целом недостатки, на мой взгляд, отсутствуют. Именно это обуславливает внедрение ISO 9001 в интенсивно развивающихся индустриальных странах.

Если говорить о Западной Европе, то там практически все производственные компании давно сертифицированы не только по ISO 9001, но и по более требовательным стандартам СМК. Китай на сегодня уже обошел Россию по количеству предприятий, внедривших СМК по ISO 9001. С учетом этих фактов говорить о существенных недостатках ISO 9001, как системы в целом, не приходится.

– Является ли внедрение СМК обязательным условием для продвижения компании на рынке? Насколько СМК должна быть интегрирована с общей системой управления производством и какие управленческие методы необходимо развивать параллельно с СМК?

И. Рыжов: Я сказал бы, что внедрение СМК для продвижения компании не является обязательным, а вот для повышения качества управления и конкурентоспособности – является. Управлять на предприятии необходимо и финансами, и маркетингом, и логистикой, и любой другой функциональной сферой, не забывая использовать передовые информационные технологии. И система менеджмента качества должна быть глубоко интегрирована не только с системой управления производством, но и с системой управления любым подразделением предприятия.



Г. Гринфельд:
Внедрение ИСО 9001 для рыночного успеха сегодня не обязательно. А сама система либо интергрируется полностью, либо отторгается, превращаясь в набор формуляров, требующих формального заполнения.

А. Варзанов: Системы управления качеством по стандарту ИСО не препятствуют применению любых методик совершенствования, таких как Метод Шесть Сигм, 5S, Lean, Kaizen и т. д. И, конечно, СМК должна всецело интегрироваться с общей схемой управления бизнесом.

Д. Кунгурцев: Следует отметить, что как только условие стало обязательным на рынке, оно тут же превратилось в товар. Не думаю, что все участники строительного рынка воспринимают сертификат СМК как абсолютный гарант качества. Поэтому конкурентное преимущество он формирует только в том случае, когда компания выстраивает СМК на всех этапах работы, когда каждый клиент и партнер попадает под действие этого механизма от первого звонка до повторных продаж.

Что касается интеграции, считаю, СМК должна пронизывать все процессы жизнедеятельности компании, не только производство. Мы нацелены именно на такую систему качества: от производства и приемной генерального директора до клиентов, партнеров и дилеров.

В. Логутов: СМК не только может, а обязательно должна быть интегрирована с общей системой управления предприятием. Показатели, например, KPI, CRM увязываются с требованиями СМК и прекрасно интегрируются в ERP – систему управления предприятием.

А. Семенов: СМК является необходимой и неотъемлемой частью системы управления бизнесом. Зоны ответственности должностных лиц в схеме, созданной на основе процессного управления, должны быть выстроены так, что при возникновении нештатной ситуации подключаются все необходимые звенья. А личное участие генерального директора минимизировано. Также необходимо повышать применимость современных инструментов связи, управления и принятия управленческих решений.



– Система, как показывает практика, не всегда однозначно воспринимается персоналом.

Как это происходило на вашем предприятии и каковы результаты от внедрения СМК?

И. Рыжов: Мы получили сертификат ISO9001:2000 в 2007 году и сейчас развиваем систему. Но из собственной практики могу сказать: как все новое, внедрение СМК как минимум будет воспринято с подозрением, а как максимум – обнаружится полное ее отторжение и откровенный саботаж. Все зависит от интересов каждого из участников процесса. Кто-то из менеджеров среднего звена увидит увеличение контроля над собой, кто-то возможность лучшего контроля со своей стороны. Один поймет, что можно работать эффективнее, а другой найдет пути повышения эффективности работы своих подчиненных. Вариантов множество.

Но самое главное для первого лица компании и для топ-менеджеров то, что у них появится больше понимания, что делает и за что отвечает каждый сотрудник, где и как используются ресурсы предприятия. И в результате увидеть детально описанный главный бизнес-процесс своего предприятия.

Работа с людьми – это искусство. Правил, подходящих абсолютно для всех, не существует. Но в общем можно сказать, что необходимо сфокусировать внимание участников процесса на позитивных элементах, появляющихся в работе после внедрения. Но и без обучения всего коллектива не обойтись. Каждый участник процесса должен иметь общие представления о СМК.

Г. Гринфельд: У нас внедрены и успешно функционируют как система менеджмента качества (ИСО 9001), так и система экологического менеджмента (ИСО 14000).

Противники СМК в нашей компании если и были, то свою точку зрения не афишировали, поскольку волевой импульс был направлен сверху. Так что на производственном климате это не отразилось. Весь процесс формирования системы занял более девяти месяцев. Полгода длилась активная формотворческая деятельность, затем притирка формуляров к жизни завода. Наиболее полно и эффективно система охватила производство. Результат – повышение эффективности профилактических работ, снижение количества несоответствующей продукции до мирового рекорда для аналогичных производств – менее 0,5%.

Д. Кунгурцев: Введение СМК для компании «Олма» является одной из главных и во многом решенных задач. Мы получили сертификат ISO 9001-2000, провели адаптацию и регламентацию основных бизнес-процессов с учетом действовавшей до этого момента собственной системы качества.

Начальный этап внедрения СМК специалистами среднего звена был воспринят достаточно негативно, ведь усиление контроля над рабочим процессом обычно пугает всех. Но задача руководителя – четко сформулировать цели, которых компания может достичь таким способом, и донести эту информацию до каждого сотрудника, применительно к его функциональным обязанностям, что мы и сделали.

Прежде всего нужно правильно построить схему обучения персонала и обязательно показать результаты на своем личном примере. В нашей компании со стороны менеджмента полученные результаты были подкреплены разработкой системы мотивации.

Нам удалось переломить недоверие сотрудников к СМК, и сейчас исполнители, ответственные за отдельные участки работ, являются самыми рьяными сторонниками системы качества. В отношении нашей продукции также можно говорить о заметных, но не кардинальных, улучшениях.

В. Логутов: Сопротивление изменениям возникнет на всех уровнях. И в каждом случае следует разбираться отдельно. Если исходить из моего личного опыта, то на начальном этапе важно разъяснять сотрудникам, в каких целях вводятся требуемые изменения. В последующем  первые позитивные результаты внедрения СМК – это лучшая «реклама» вводимым изменениям.

Введение системы СМК, в котором я был задействован, прошло динамично и успешно. По этой причине противников как таковых не оказалось. В первую очередь необходимо отметить профессионализм и деловые качества сотрудников компании (речь идет о «Петербургском трубном заводе ИКАПЛАСТ»), которые разобрались в сути вопроса, оценили преимущества, которые дает внедрение ISO 9001, и сделали СМК по-настоящему рабочим инструментом. Но это не значит, что внедрение СМК было простым делом, так как это долгий и кропотливый процесс, который не останавливается и сегодня, что позволяет предприятию находиться в числе лидеров отрасли.

А. Семенов: Люди чаще являются консерваторами, надо сказать, что подобные нововведения дополнительно нагружают персонал, что, как правило, не радует. Поэтому руководство с пониманием относится к реакции сотрудников. Более того, топ-менеджерам необходимо учитывать особенности и мотивировать сотрудников при проведении таких внедрений. И именно так постепенно развиваются те чувства, которые мы называем лояльностью к компании.

Работники начинают положительно относиться к нововведениям, когда они просты и понятны, облегчают рабочую деятельность, дают дополнительное преимущество.

Положительно и с пониманием к новшествам, как правило, относятся работники, желающие подсознательно расти и развиваться с компанией. Ожидающие от нее не только зарплаты в день получки, но и других, нематериальных благ, повышающих профессиональный уровень специалиста. Реакция работника всегда показательна и для руководителя компании. Руководители тоже люди, и им хочется знать «с кем идти в разведку».

Подготовила Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X