жк днепропетровская 37 студия 3.3

Управляемые риски

Риски в управлении всегда связаны с будущим компании, которое невозможно предсказать даже самыми сложными математическими моделями.
Риск-менеджмент позволяет снизить уровень неопределенности в бизнесе и принять решения, направленные на достижение стратегических целей.

Финансовый директор Промышленно-строительной корпорации «Пулково» Владимир Андреевич ГоменюкУровень корпоративного управления, которого сумели достичь менеджеры высшего и среднего звена ПСК «Пулково», и опыт разрешения нестандартных ситуаций позволяют существенно упростить управление рисками. Внедрение системы менеджмента по международным стандартам контроля качества серии ISO 9000, комплексной системы управления рисками в корпорации считают важным этапом в развитии.

Об этом рассказывает гость нашей редакции – финансовый директор Промышленно-строительной корпорации «Пулково» Владимир Гоменюк.

– Владимир Андреевич, для начала, вероятно, следует пояснить, какие риски сопровождают деятельность крупных компаний, как их следует классифицировать…
– Полагаю, что каждая крупная компания, в зависимости от структуры, направления деятельности, классифицирует и формирует группы внутренних и внешних рисков, которые могут негативно повлиять на ее бизнес. Построение системы показателей риска – сложная методологическая задача: решая ее, следует сгруппировать показатели по основным видам хозяйственного риска компании.
Поскольку наша корпорация объединяет разные по специфике предприятия – производителей материалов, управляющую компанию и строительную фирму, осуществляющую и генподрядные функции при реализации крупных проектов, мы сгруппировали и классифицировали свои внутренние риски с учетом этих особенностей. Безусловно, принимая во внимание и то, что входящие в корпорацию структуры нацелены на общие бизнес-задачи.
То есть если говорить о внутренних рисках ПСК «Пулково», отражающих специфику ее бизнес-процессов, то мы включили в перечень:
Деловые риски,
которые могут возникать вследствие неоправданных управленческих решений, основанных на ошибочных представлениях о развитии внешней экономической среды. Подобные риски – главный показатель нестабильности коммерческой деятельности, и они классифицируются как риски неблагоприятного исхода, причиной которого может быть конкурентное давление, непродуманные стратегические, товарные, рыночные или структурные решения.
Риски ликвидности (финансовые) – их, как правило, связывают с несогласованностью движения денежных потоков на предприятии или неспособностью своевременно и в полном объеме исполнить обязательства перед кредиторами.
Репутационные риски – неизбежный показатель сужения масштабов деятельности в результате утраты доверия к компании со стороны потребителей и деловых партнеров.
Операционные внутренние риски – риски, обусловленные неадекватностью бизнес-процессов, квалификации персонала и надежности применяемых технических средств масштабам деятельности корпорации. В свою очередь эта категория рисков делится на проектные, технические, технологические, организационные.

– Перечень внешних рисков для всех компаний тоже разный?
– Все зависит от того, каково положение компании на рынке. Монополия, безусловно, менее уязвима, достаточно устойчиво действует компания, прошедшая диверсификацию. К внешним рискам обычно относятся так называемые операционные риски, обусловленные негативным воздействием факторов, которые невозможно предусмотреть или проконтролировать, например, катастрофы, стихийные бедствия, преступность и коррупция.
В этом перечне и риски контрагента, связанные с нарушением обязательств контрагентами предприятия, рыночные риски, которые неизбежны с изменением цен и ставок на товарных, финансовых и фондовых рынках котировок ценных бумаг, уровня процентных ставок по кредитам, обменных курсов валют, а также кредитные риски.

– Но система управления бизнес-процессами должна одновременно реагировать на все риски?
– Стандарт компании определяет шесть уровней риска. Для каждого уровня назначается лимит допустимого риска в соответствии со Стандартом или стратегией предприятия по управлению рисками и утверждена методика их расчета. Для холдинговой компании лимиты допустимого риска должны определяться в целом по холдингу и в разрезе проектов, видов деятельности и бизнес-единиц.

Для производственных предприятий строительной отрасли риски контрагента и рыночные риски, как правило, являются наиболее значимыми. В связи с этим они требуют особого внимания при построении системы показателей.
То есть организация управления рисками отнюдь не тривиальная задача. В первую очередь потому, что для ее успешного решения необходимо урегулировать множество вопросов, которые на первый взгляд кажутся абсолютно самостоятельными и совершенно не связанными между собой.
Однако все они решаются в повседневной работе, что естественным образом вытекает из интуитивного стремления руководителя сохранить и приумножить эффективность управляемой им компании. Здесь необходим системный подход, который позволит исключить повторное возникновение одних и тех же проблем, а также избежать появления новых.
Комплексный риск – ориентированный подход к управлению, избранный нашей корпорацией, не только повышает конкурентоспособность и эффективность бизнеса благодаря снижению затрат, которые являются следствием негативного влияния различных финансовых и нефинансовых рисков. Он еще позволяет добиться и предельной прозрачности бизнес-процессов, что выгодно отражается на инвестиционной привлекательности компании.

Систематизацию и внедрение риск-ориентированного менеджмента можно считать логичным, эволюционным этапом развития компании. Это закономерная реакция на постоянный рост технологичности бизнеса и объективное ужесточение конкуренции.

– Каким образом?
– Например, финансовая прозрачность упрощает процесс получения кредитов и в России, и за рубежом. Сегодня у нас в активе несколько многомиллионных долларовых контрактов на покупку нового оборудования для расширения производства. Мы выбрали кредитную форму расчетов с привлечением иностранных банков и отсрочкой платежей на 3–5 лет под 8,75% годовых. Процентные ставки по аналогичным кредитам в России составляют в среднем 14,75% годовых.

– Как шло в корпорации внедрение системы управления – все ли топ-менеджеры приняли новые идеи?
– Как свидетельствует наш опыт, изменение методов корпоративного управления не может быть быстрым и легким. У нас на создание системы управления рисками ушло более 3 лет. Оно, вероятно, во многих случаях будет встречать непонимание и даже противодействие, главным образом из-за ущемления личных интересов отдельных должностных лиц в пользу интересов корпорации в целом.
Да и само по себе управление рисками – это не панацея от всех бед. Однако такой подход по праву можно считать наиболее прогрессивным и эффективным способом управления холдингом.
Идея управления рисками проста и в то же время философски глубока – истинное мастерство руководителя заключается не в умении решать проблемы, а в умении не допускать их возникновения.
Многие при внедрении методов корпоративного управления сталкиваются с вопросом организации риск-ориентированного управления как отдельными бизнес-процессами, так и управления компанией в целом. Проблема нередко заключается в том, что управление рисками требует высокого уровня корпоративной культуры и развития органов корпоративного менеджмента.
Внедрение и организация системы управления рисками, возможно, потребует пересмотра организационной структуры компании, механизма принятия управленческих решений, а также повышения квалификации персонала, в том числе руководителей высшего и среднего звена, и даже набора новых специалистов в данной области.
Создание системы планирования финансово-хозяйственной деятельности и формирование отчетности о выполнении плана, системы учета обязательств и платежных средств, корпоративного казначейства, электронного документооборота, на наш взгляд, явились конкретными шагами к внедрению риск-ориентированного управления ПСК «Пулково».

– И все-таки, Владимир Андреевич, каковы основные принципы управления, которые действуют сегодня в вашей корпорации?
– Первый принцип: децентрализация функций по принятию управленческих решений. Решения, связанные с риском, не должны приниматься одним человеком, или, если это необходимо, его полномочия должны быть ограничены в разумных пределах. Таким образом, исключаются конфликты интересов, злоупотребления в целях получения личной выгоды и однобокие суждения. Ясно, что ни один человек не обладает сверхспособностями. Как правило, коллегиальный орган управления формируется из наиболее опытных руководителей высшего и среднего звена.
В нашей корпорации ни один договор не подписывается генеральным директором, если он не прошел процедуру согласования, предусмотренную Стандартом предприятия о договорах. Это дает возможность всесторонней оценки условий договора специалистами всех служб. Что исключает субъективный и односторонний подход к пониманию условий договора. Привлечение субподрядных организаций для выполнения СМР, например, происходит только через торги, что значительно исключает риски, связанные с нарушением договоров подряда.
Второй принцип: независимая аналитика управленческих решений. Для выполнения этих функций необходимо формирование специализированного и самостоятельного аналитического подразделения, сотрудники которого, являясь высококвалифицированными экономистами, должны обладать также знаниями во всех специфических областях деятельности компании.
В нашем случае речь идет о финансовой службе ПСК «Пулково» и подчиненных ей планово-экономических отделах производств. Финансовая служба отвечает за независимую оценку рисков и информационно-аналитическую поддержку решений, принимаемых cоветом директоров.
Третий принцип: система внутреннего контроля. Для обеспечения эффективности принимаемых решений в сфере управления рисками необходима система контроля над их выполнением как подразделениями компании, так и отдельными должностными лицами.
Это, кстати, не новшество: действующий бюджетный процесс предполагает контроль исполнения утвержденных планов и бюджетов. Если в компании внедрена планово-бюджетная модель, то создание системы внутреннего контроля будет в значительной степени облегчено. Кроме того, в штатную структуру компании можно внедрить группу внутреннего аудита, на которую и должны быть возложены функции внутреннего контроля.
Четвертый принцип: мотивация персонала. Важным, если не ключевым, условием внедрения в компании риск-ориентированного менеджмента является развитие культуры корпоративного управления – культуры управления рисками. Практика показывает, что ни одна инициатива со стороны высшего руководства компании, кроме, пожалуй, повышения зарплаты, не воспринимается рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена без соответствующей мотивации.

– Согласитесь, для опытного топ-менеджера эти принципы не станут открытием, каким-то откровением…
– Управление рисками, согласен, нельзя назвать чем-то принципиально новым и для менеджмента, и для нашей компании в том числе. Многие его составляющие в том или ином виде уже знакомы руководителям подразделений и даже используются в повседневной работе.
Поэтому систематизацию и внедрение риск-ориентированного менеджмента можно считать логичным, эволюционным этапом развития компании. Это закономерная реакция на постоянный рост технологичности бизнеса и объективное ужесточение конкуренции как на внутреннем рынке, так и на международной арене. Но не менее важно понять, что это процесс, который требует не просто и не только ежедневной организации и контроля, но и безоговорочной поддержки всего управленческого персонала и осознания важности действия системы для процветания компании. А как следствие, для собственного благополучия.

В основе процесса управления рисками лежит система показателей, ряд последовательных этапов, в результате выполнения которых достигаются цели системы управления рисками.

Кроме того, система управления рисками в ПСК «Пулково» формализована в Стандарте «Система управления рисками ПСК «Пулково». Помимо основного стандарта о рисках на предприятии функционирует система стандартов, связанных с организацией управленческого и финансового учета, решающих в том числе и задачи минимизации рисков.
Все стандарты, а их свыше 20, реально работают. И рассматриваются прежде всего как корпоративные законы. Они могут периодически пересматриваться в соответствии с развитием бизнеса, но сотрудникам не позволено их нарушать.
Гарантом соблюдения локальных нормативных актов корпорации является генеральный директор ПСК «Пулково» заслуженный строитель России В. И. Климов. Без поддержки генерального директора компании ни о какой системе не может идти и речь.
Схема документооборота ПСК «Пулково» прослеживает путь документа от создания, через согласования к утверждению, учету и хранению, с указанием персональной ответственности и сроков прохождения на каждом этапе. Такая система эффективно влияет на исполнительную дисциплину. Все этапы предусмотрены Стандартом предприятия о документообороте, согласованы руководителями служб, и это не вызывает отрицательных моментов во взаимоотношениях специалистов.
Система управления рисками, которую мы внедрили, позволила нам построить эффективный бизнес. Об этом говорят и цифры и факты. За последние 4 года к ПСК «Пулково» не было предъявлено ни одной претензии со стороны потребителей и заказчиков.
За это время мы не заплатили ни 1 рубля штрафных санкций за нарушение условий договора или за низкое качество поставляемой продукции. Нам удалось взять под контроль управление затратами и эффективностью производства. В 2007 году выручка от продаж составила 2,9 млрд рублей, это 136,29 % к уровню 2006 года (2,1 млрд рублей).

Подготовила Роза Михайлова

Другие материалы по теме

X