жк днепропетровская 37 евродвушка

Актуальное

Ошибки, на которых учатся

В течение всего 2009 г. в среде специалистов шли дискуссии о «плохих» проектах, которые были «заморожены», нуждались в реконцепции, стали в новых условиях неконкурентоспособными. Возможно, дьявол кроется не в параметрах проектов как таковых, а в ошибочных методах управления, в решениях, неэффективных во время кризиса.

Президент Ассоциации профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами (АПУИСП) Геннадий Владимирович КиркинНа вопросы нашего корреспондента отвечает генеральный директор компании «Ирбис», президент Ассоциации профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами (АПУИСП) Геннадий Владимирович КИРКИН:
– Речь идет не о низком качестве самих по себе проектов, а о том, что некоторые из них в результате кризиса по каким-либо причинам стали убыточными, неэффективными. Таким образом, среди проблемных я бы выделил три группы проектов.

Во-первых, это проекты, на которые повлияли внешние факторы. Например, у компании, реализующей девелоперский проект, возникают финансовые проблемы, в результате которых банк (или другая кредитная структура) отказывают в дальнейшем кредитовании строительства. На поиск новых источников финансирования требуется время. При этом сам проект может быть очень удачным, с интересным концептом, качественной проработкой. Но при сложившихся обстоятельствах реализация такого проекта оказывается под вопросом.

Вторая группа – это проекты, пострадавшие от ошибок управления бизнесом в целом. Проект может быть вполне достойным, но общая ситуация в компании, реализующей этот проект, оказывается неблагополучной. Например, компания подсаживается на «кредитную иглу».
Портфель из рискованных проектов – это показатель слабого риск-менеджмента.
Нельзя рассчитывать на то, что экономический рост будет продолжаться вечно. Однако некоторые компании именно на это и рассчитывали, не предусматривая других вариантов развития, не создавая резервов.

Третья группа – это проекты с недостатками управления, которые касаются качества, стоимости, сроков и т. д. Неэффективное управление проектом может свести на нет даже хорошую концепцию. Из нашего опыта к этой категории относится каждый второй приостановленный проект.

В любом случае с изменением экономической ситуации меняется ситуация на рынке в целом – повышается требовательность заказчика к продукту, изменяется стоимость услуг и материалов, меняется уровень доходности девелоперских проектов. Если в период роста рынка какие-то огрехи проекта перекрывались завышенной маржой, то сейчас качество управления требует более «тонкой настройки».

– На ваш взгляд, как должен строиться механизм управления инвестиционно-строительным проектом в период экономического спада? Какие вопросы становятся приоритетными?
– Сам подход к управлению проектами не зависит от экономических подъемов и кризисов. Нельзя не обращать внимания на какие-то стороны проекта и не учитывать риски, даже если в экономике все идет хорошо. Это не профессиональный подход.

Что касается ведения бизнеса в условиях кризиса, то, во-первых, не нужно делать резких движений и непродуманных шагов. И, конечно же, не поддаваться панике. Нужно оценить ситуацию, принять меры для сокращения затрат, минимизировать риски, провести аудит проектов. В случае необходимости – продумать, как правильно законсервировать объект, провести реконцепцию, начать поиск новых источников финансирования. Нельзя необдуманно начинать новые проекты и кидаться в новые сферы бизнеса.

– На примере компании «Ирбис» как решались вопросы выживания и развития в период 2009 года?
– Перед нами вопрос выживания не стоял. Дело в том, что проектный подход к ведению бизнеса включает в себя, в частности, оценку рисков, которые возникают, и систему реагирования на эти риски. Поэтому угрозу кризиса мы определили на ранней стадии, а в октябре 2008 года уже поняли, как могут развиваться события. Для начала мы проанализировали деятельность и состояние компании, оценили риски и спрогнозировали ситуацию. Мы изучили нашу затратную часть и разработали план по сокращению текущих расходов.

Задолго до кризиса мы приняли решение о создании резервного фонда. Эта «подушка безопасности» очень помогла нам пережить трудное время.
Начиная с 4-го квартала 2008 г., когда в городе началось «сворачивание» девелоперских проектов, у нас резко возросла дебиторская задолженность. Тем не менее благодаря резерву мы справились с ситуацией и ни разу не «сорвали» выплату зарплат.
Мы пошли навстречу нашим заказчикам. По отдельным проектам помогли организовать «замораживание» строительства, по другим – совместно нашли оптимальные варианты для дальнейшей реализации. Благодаря этому мы сохранили заказчиков, расширили спектр услуг и привлекли новых партнеров.

Хороший результат дала стратегия по переносу усилий на те виды деятельности, которые в условиях кризиса пользуются большим спросом – выполнение функций технического заказчика, финансово-технический аудит.
Проанализировав рыночную ситуацию, мы поняли, что услуга по аудиту в условиях кризиса станет особенно актуальной и востребованной. Поэтому мы стали последовательно развивать это направление. Мы расширили клиентскую базу, связанную с аудитом строительных проектов, которые кредитуются банками. Надо отметить, что данные аудитов, которые мы выполняем, пользуются доверием у кредитных структур. И это тоже помогает нам развиваться, в частности – выходить в другие регионы.

Кризис сыграл и позитивную роль – он заставил нас шире смотреть на рынок и учиться работать с разными заказчиками – крупными и не очень. Могу сказать, что снижение доходности по отдельным проектам мы компенсировали увеличением количества проектов, с которыми мы работаем. Благодаря этому мы смогли в третьем–четвертом квартале выйти в доходную фазу, то есть начали работать с прибылью.

Сейчас перед нами стоит задача развивать бизнес. Мы начали работать в других регионах России. В настоящее время завершаем реструктуризацию, оптимизируем организационную структуру компании. Пересмотрели стандарты работы, систему менеджмента качества.

– Какие у вас прогнозы на 2010 год?
– Худшее уже позади, но до лучшего еще далеко. Думаю, что наступивший год не будет простым. Рынок ожидают потрясения, хотя и не такого масштаба, как раньше. У многих компаний долги как были, так и остались, поэтому все будет зависеть от того, удастся ли им эти долги реструктуризировать. И экономика в целом, и строительный рынок в частности будут демонстрировать тенденцию к росту, но быстро ситуация не изменится. Положение осложняется изменением законодательной базы – отменой лицензирования, введением саморегулирования.

– В связи с этим как вы оцениваете включение функций генподрядчика и заказчика в перечень работ, влияющих на безопасность строительства и подлежащих обязательному саморегулированию?
– Дополнения к приказу, о которых идет речь, были приняты Министерством регионального развития в октябре. В конце декабря дополнения были утверждены и с 9 января 2010 г. вступили в силу. Надо отметить, что в связи с различиями между фактическим документом, вступившим в силу, и первоначальным вариантом данного приказа у многих участников рынка в настоящий момент складывается неоднозначное понимание, какие именно функции требуют получения допусков.

В соответствии с утвержденной редакцией приказа № 480 в перечень видов работ, которые оказывают влияние на безопасность, включены работы по осуществлению строительного контроля застройщиком; работы по осуществлению строительного контроля привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

Поскольку в нашу деятельность эти функции входят, мы приняли решение и уже подали документы на вступление в СРО «Некоммерческое партнерство «Строители Петербурга». К концу февраля мы ожидаем получения допуска. Параллельно мы ведем переговоры с несколькими СРО проектировщиков, чтобы найти достойного партнера и вступить в саморегулируемую организацию по проектированию.

Хочу подчеркнуть, что СРО «Некоммерческое партнерство «Строители Петербурга» и Ассоциация профессиональных управляющих инвестиционно-строительными проектами имеют много точек соприкосновения. К примеру, стандарты профессиональной деятельности, разработанные Ассоциацией, стали основой для стандартов и требований, которые предъявляет к своим членам СРО «НП «Строители Петербурга». И в дальнейшем АПУИСП, в рамках партнерства со СРО, будет выполнять свои прямые задачи – разработку и совершенствование стандартов, профессиональное обучение, останется площадкой для встречи и сотрудничества между профильными компаниями – членами Ассоциации.

Беседовала Наталья Соколова

Другие материалы по теме

X