жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Секреты управленческого консалтинга

Экономический кризис заставляет компании искать пути повышения эффективности бизнеса. В частности – способы оптимизации системы корпоративного управления. Многие специалисты отмечают, что интерес к этой теме не только не уменьшается, но и растет. Правда, одна из причин такого интереса имеет не внутренний, а внешний характер. Это связано с начавшимся процессом перераспределения собственности – ростом количества слияний и поглощений на рынке.

По мнению специалиста по управленческому консалтингу ГК «Аверс» Елены ЗЕМЦОВСКОЙ, неэффективность управленческих структур российских компаний зачастую связана с отсутствием четко регламентированных процессов, раздутостью кадров, ошибками в распределении полномочий.

– Исследования показывают, что нагрузка генеральных директоров в российских компаниях превышает все разумные пределы. При этом имеет место несамостоятельность менеджеров второго эшелона и нечеткое разделение полномочий между ними.

Нельзя сказать, что эти недостатки характерны только для российского менеджмента или менеджмента развивающихся стран. Встречаются они и в западноевропейских, и американских компаниях. Хотя там вопросы управления урегулированы и систематизированы в гораздо большей степени.

Хотелось бы сказать об участии собственника в управлении своим бизнесом. На Западе, например в Германии, собственник чаще всего является руководителем компании или работает в руководстве компании. У нас нередки случаи, когда собственник, по тем или иным причинам, удаляется от оперативного управления предприятием. Руководство предприятием осуществляет наемный генеральный директор. При этом в компании присутствуют доверенные лица собственника, следящие за соблюдением его интересов. Такая практика увеличивает себестоимость конечной продукции, делает неэффективной систему менеджмента. Конечно, здесь речь не идет о крупных корпорациях (это особая тема). Это касается небольших и средних компаний численностью до 500 человек.

– Какие проблемы беспокоят компании чаще всего?

– В ходе своего развития у компаний появляется желание повысить эффективность системы управления, привести ее в соответствие с происходящими изменениями, решить какие-то проблемы в области управления процессами.

Инициаторами диагностики и реформирования системы выступают обычно руководители компании: гендиректора, финансовый директор, главный бухгалтер. Это вполне логично.

При отсутствии регламентированных процессов все управленческие неувязки и огрехи проявляются в процессе бухгалтерского учета. Ведь любая хозяйственная операция на предприятии сопровождается многочисленными документами, которые должны пройти процедуру согласования, подписания. На основании этих документов, например, если это договоры, возникают обязательства сторон.

Подразделения же, которые непосредственно участвуют в выполнении этих обязательств, не всегда понимают, что результаты их действий должны подтверждаться документально. Иначе бухгалтерия не сможет корректно отразить хозяйственную операцию в бухгалтерском учете.

В результате возникает путаница, процесс становится неуправляемым, а бухгалтерский учет недостоверным, со всеми вытекающими отсюда налоговыми последствиями. Сюда же можно добавить и проблемы по выяснению отношений с контрагентами.

Поэтому наиболее активные бухгалтеры и финансовые директора являются инициаторами обращения к консультантам. Отлаженный документооборот – это не бюрократия, это порядок.

– Изменились ли цели управленческого консалтинга в условиях кризиса?

– Изменились акценты. Раньше компании интересовало повышение эффективности управления, оптимизация процессов, ликвидация проблемных вопросов. Сейчас большинство обращений идут по линии Due Diligence. Это процедура, которая предшествует любому слиянию-поглощению бизнесов. Таким образом, сегодня работы по диагностике управленческих механизмов чаще всего связаны с процессами слияний и поглощений компаний.

В первую очередь, работа консультантов направлена на всестороннюю проверку законности и коммерческой привлекательности планируемой сделки. Due Diligence, как правило, включает в себя финансовый, а также операционный и правовой анализ.

Он содержит:

· оценку стоимости пакета акций или стоимости бизнеса;

· оценку системы бухгалтерского учета и достоверности отчетности;

· оценку налоговых рисков;

· юридическую оценку рисков по обязательствам и совершенным сделкам и т. д.

Внутри этой процедуры есть и анализ системы управления предприятием. Операционный Due Diligence, правда, не подразумевает оптимизации управления. Но диагностика, выявление проблемных точек и описание управленческих рисков присутствуют.

В рамках этой работы проводится анализ организационной структуры компании уровня формализации бизнеса, политики управления персоналом; анализ эффективности системы планирования, системы документооборота. Затем вырабатываются определенные рекомендации, в том числе по повышению мотивации сотрудников к предстоящим изменениям по сохранению наиболее ценных сотрудников.

– Какие рекомендации можно дать строительным компаниям, чтобы сделать их систему управления более эффективной?

– Если говорить о строительных компаниях, то здесь можно выделить такую проблему, как неналаженный процесс управления денежными средствами. Если компания работает только с одним проектом, то проблем не возникает. Но строительные компании, как правило, работают одновременно на нескольких объектах.

Деньги с одного объекта могут использоваться для оплаты работ и материалов по другому объекту. В результате компания запутывается в том, сколько денег, с какого объекта и куда поступило и как было потрачено. Другая крайность, когда деньги держатся на одном объекте без движения в ожидании выполнения работ, закупки материалов и т. д., то есть используются неэффективно.

Такие проблемы решаются регламентацией и планированием денежных потоков. Необходимо также определить полномочия сотрудников по принятию тех или иных решений относительно перераспределения денежных средств. При этом тотальная регламентация не полезна, и даже вредна. Зарегламентировать нужно проблемные процедуры.

Очень важно правильно описать процедуру, чтобы сделать регламент жизнеспособным. Далее регламент должен быть внедрен в деятельность компании. Успешность внедрения регламента во многом зависит от того, насколько руководству компании удастся правильно подготовить своих сотрудников к предстоящим изменениям. Если у людей будет соответствующая мотивация, то позитивные изменения в системе управления будут проходить быстрее и эффективнее.

Беседовала Наталья Соколова

Другие материалы по теме

X