жк днепропетровская 37 евродвушка
жк днепропетровская 37 евротрешка
жк днепропетровская 37 квартиры

Актуальное

Деньги – в-третьих
Роль собственника в антикризисном управлении холдингом

Я не сторонник поглощений. Сам создавал свой бизнес с нуля, присоединяя отдельные бизнес-единицы путем приобретения пакета акций бывших госпредприятий.

И. В. БУКАТО, председатель совета директоров ГК «Возрождение»

Председатель совета директоров ГК «Возрождение» Игорь Витальевич БукатоО руководстве многофункциональной компанией холдингового типа и роли собственника в разработке антикризисных мер мы беседуем с председателем совета директоров ГК «Возрождение» Игорем БУКАТО.

– Игорь Витальевич, как отразился кризис на деятельности вашей компании и структуре бизнеса? Принимались ли антикризисные меры?

– Кризис отразился на всех, и наша компания не исключение. Мудрость гласит: когда грибов мало, то, чтобы наполнить корзину, надо пройти большее расстояние. Поэтому в первую очередь мы расширили географию деятельности. Углубляясь в российские регионы, мы продаем не просто камень, а строительные подряды. В Перми мы выиграли тендер на облицовку драматического театра, в Самаре – на строительство пешеходной зоны, во Владикавказе – на облицовку стелы воинской славы.

С 2008 г. мы начали работать в Средней Азии, в частности – в Туркменистане. В Ашхабаде реализуется крупнейший проект по созданию объектов дорожно-транспортной инфраструктуры. В нем задействованы многие бизнес-единицы, входящие в нашу структуру – одновременно с выполнением строительных работ мы поставляем стройматериалы как для собственных нужд, так и на рынок. Весьма востребованный в Туркмении природный камень используется и в навесных фасадах жилых и офисных зданий, и в отделке инженерно-технических сооружений, в объектах благоустройства.

Диверсификация места для ведения бизнеса позволила нам сбалансировать работу и удержать на плаву строительное направление холдинга.

– А сокращение издержек?

– Безусловно, в качестве антикризисной меры мы рассматривали разные возможности для сокращения издержек. Но только для непроизводственных расходов. Главной задачей для нас стало сохранение трудовых коллективов. Кропотливая работа, проводимая департаментом персонала, позволяет нам удерживать лучшие кадры. Некоторым категориям – например, инженерно-техническим специалистам – мы даже повысили заработную плату.

– Пришлось ли отказаться от каких-то направлений бизнеса или перепрофилировать их?

– Отказываться не пришлось, а вот новое направление бизнеса появилось. Будучи дорожными строителями, мы проектировали и строили дороги, набережные, путепроводы, развязки, но никогда сами их не асфальтировали.

В январе 2009 года мы построили самый крупный в Петербурге асфальтобетонный завод. Инвестиции в проект составили около $ 10 млн, и об окупаемости пока речь не идет. Тем не менее мы рассчитываем на загрузку завода. Перспективы есть, даже если капитальных объектов будет строиться меньше, ремонт дорог будет востребован всегда.

– Какие направления пострадали от кризиса в большей степени, а какие и в кризис развиваются достаточно успешно?

– Местный рынок стройматериалов сжался. Это не могло не отразиться на производстве строительных материалов. Но я бы не стал выделять какие-то направления как более или менее успешные. У всех предприятий Группы компаний снизился уровень рентабельности относительно показателей прошлых лет. Это не удивительно.

Но кризис изменил ситуацию для всех. Поэтому я всегда советую своим сотрудникам искать возможности, чтобы перебороть ситуацию, постараться поменять минус на плюс. Этот принцип касается любого из направлений нашей деятельности. Тот, кто сможет найти выход из трудной ситуации (будь то кризис или введение нового налога, повышение пошлины и т.п.), получит конкурентные преимущества. Рано или поздно экономика выйдет из рецессии, и те, кто изменил ситуацию и свое отношение – снимут все «сливки». А раскрутить заново остановленное предприятие очень трудно. На рынке останется тот, у кого выживаемость выше.

– На ваш взгляд, холдинговая структура является преимуществом или недостатком в период кризиса?

– Все зависит от построения самого холдинга. У нас он построен по принципу отдельных небольших подразделений, во главе которых стоят управленческие кадры. Это так называемая матричная структура. Руководители подразделений сами принимают принципиальные решения, к которым я отношусь с большим доверием.

В кризис очень важно правильно расставить акценты. Во-первых, это люди, во-вторых, новые технологии и, только в-третьих, деньги.

Если говорить о диверсификации бизнеса, то она имеет смысл только в крупной структуре.

– Как планируете развивать бизнес в дальнейшем? Продолжите ли работу в других регионах и странах и будете ли расширять филиальную сеть?

– Чтобы сохранить компанию, нужно ее постоянно развивать. Это утверждение справедливо и для строительства, и для производства стройматериалов.

Есть такая притча. Когда Батый покорил одну из российских крепостей, он оставил в живых самого смелого защитника этой крепости и пообещал выполнить его желание. Воин попросил надел земли. Тогда Батый сказал: «Какой участок земли ты сможешь обежать, пока не сядет солнце, тот и будет твоим. А если не успеешь замкнуть круг, то будешь убит». Когда последний луч солнца исчез, русский воин даже еще не повернул в обратную сторону. Эта притча очень точно отражает наш менталитет и менталитет российского бизнеса вообще.

В свое время, когда частный бизнес только создавался, путь роста и расширения был неизбежен. С началом экономического кризиса многие крупные бизнесмены оказались в весьма сложном положении. Проблемы с возвратом долгов по кредитам, невыполнение взятых на себя обязательств негативно отразились на имидже некоторых компаний. Теперь без государственной поддержки им не обойтись, потому как затрагиваются интересы государства.

В моих планах – стабилизировать бизнес и далее развивать его в более качественном направлении. Три года назад мы начали внедрять новые технологии. Они уже есть на Западе, у нас – только появились. Нам интересно работать в этом направлении, так как – убежден – конкурентное преимущество на внутреннем рынке за теми, кто первым возьмет технологические новинки на вооружение.

Но и здесь возникают проблемы. Основная причина, тормозящая внедрение новых технологий в России, – несовершенство законодательной и нормативной базы. Количество контролирующих органов, принимающих решения чиновников, выдаваемых ими разрешений – огромно. Это порождает коррупцию. Тем самым тормозится процесс становления отечественной промышленности, снижается ее конкурентоспособность.

– Насколько привлекательна сейчас работа по госзаказу?

– Дорожное строительство ведется в основном за счет государственных средств, поэтому нам выбирать не приходится. Существовавшая до принятия 94-ФЗ система учитывала квалификацию претендентов на госзаказ. Когда цена стала единственным критерием в определении победителя, начались массовые ценовые демпинги. Все это негативно отразилось на качестве работ.

Снижение стартовой цены на 45% приводит к закупке более дешевых материалов. Например, используется металл, который произведен не по ГОСТу, а по техусловиям. В итоге сокращается срок службы построенного объекта. Дорога начинает разрушаться не через 5–7 лет, а через 2 года, инженерные сооружения не через 75 лет, а через 25. Если ЗСД или КАД придется разбирать через 25 лет, это будет катастрофа.

– В прошлом году много говорилось о вероятности массовых слияний и поглощений на рынке. Какова ваша позиция по этому вопросу?

– Слабый обязан погибнуть, таков закон рынка. Останется трудолюбивый, упорный, в какой-то степени наглый. Кризис полезен всем для отрезвления. Что касается насильственных поглощений, то это чревато большими проблемами в будущем. Я не сторонник поглощений. Я создавал свой бизнес с нуля, присоединяя отдельные бизнес-единицы путем приобретения пакета акций бывших госпредприятий. Были случаи, когда представители трудовых коллективов приходили и сами просили, чтобы мы купили их предприятие.

– Меняется ли роль собственника в системе управления компанией в период устойчивого развития и в период кризиса?

– Что касается лично меня, то я постоянно нахожусь на рабочем месте независимо от кризисов и подъемов. Являясь главным менеджером по продажам нашей продукции, с 8 утра я в офисе и работы у меня больше, чем могу сделать. Раз в квартал заслушиваю отчеты по всем предприятиям Группы компаний. Но в целом приходится лично заниматься всеми вопросами: и технологиями, и развитием, и организацией.

Наталья Соколова

Другие материалы по теме

Другие материалы по теме не найдены.
X